По данным журнала «Forbes» каждые 20 лет из рейтинга 500 самых богатых компаний мира 100 компаний исчезает бесследно. Получается, что каждый год пять наибогатейших компаний оказываются поглощенными другими такими же или более богатыми конкурентами. Наивно полагать, что крупный бизнес интересуется только крупным бизнесом. Любая, даже маленькая компания представляет собой интерес как обладатель определенной доли рынка товаров или услуг, а, соответственно, как путь к потребителю. А борьба за потребителя – это и есть конкурентная борьба.

В настоящее время, по мнению Кристера Ферлинга – одного из ведущих консультантов Стокгольмской Школы Экономики, рынок Украины представляет собой типичный развивающийся рынок, который характерен для любой страны, переходящей от планово-авторитарной к рыночно-капиталистической экономике. Такой тип рынка отличается следующими чертами:

• постоянное увеличение спроса на все виды товаров и услуг, при котором производители могут не заботиться о качестве и лояльности потребителей, исповедуя принцип «и так сойдет». С одной стороны, это позволяет украинским компаниям продавать отечественному потребителю продукцию по завышенной цене (по сравнению с западными аналогами), с другой – делает многие отечественные компании неконкурентоспособными при появлении на украинском рынке западных конкурентов;
• заниженная стоимость предприятий, что делает их привлекательными для рейдеров;
• отсутствие у большинства компаний четкого рыночного позиционирования, стремление работать на все сегменты потребителей, что приводит к «размыванию брендов»;
• «стихийность» многих видов бизнеса, отсутствие оценок эффективности отдельных направлений деятельности организации. Например, в Украине можно встретить компании, которые одновременно занимаются производством продуктов питания, строительством катеров, отопительными котлами и разведением павлинов. Поскольку разные направления не могут быть одновременно высокодоходными, то наверняка, один бизнес (прибыльный) подпитывает другой (неприбыльный), становясь при этом неконкурентоспособным.

По прогнозам западных экспертов, такая ситуация будет характеризовать украинский рынок еще в течение 5-10 лет. А что дальше? После вступления в ВТО, а в будущем – в Евросоюз, производителям товаров и услуг в Украине, так или иначе, будет необходимо учиться «играть» по мировым правилам. По большому счету, правило здесь одно: любая компания, которая стремится выжить в современных рыночных условиях, должна стать понятной для всех участников рыночных отношений. В первую очередь – для своих клиентов и потенциальных инвесторов, поскольку именно они являются источниками финансового благополучия и перспектив развития любой организации. Только став «понятной» на рынке, компания может рассчитывать на свое будущее.

«Быть понятной» для потребителей – значит иметь четкое позиционирование на рынке, ориентироваться на определенный ценовой сегмент и слой потребителей, постоянно поддерживая необходимый уровень коммуникаций с ним.

«Быть понятной» для инвесторов – значит иметь четкую, социально ориентированную миссию компании и стратегические цели на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Постоянная эффективная деятельность компании невозможна, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач. Отсутствие или неэффективность стратегического планирования может никак не сказаться на фирме, которая не собирается дожить до конца этого года, но по любым прогнозам, после 2008 года наступит 2009-й, который принесет не только те же, но и новые проблемы для любого бизнеса. Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим тех решений, которые принимаются сегодня.

Главные причины гибели великих компаний – «неспособность избежать прошлого» и «неспособность изобрести будущее». Иначе говоря, в современном мире ни одна даже самая крупная транснациональная корпорация, не может позволить себе почивать на лаврах победителя, не думая о будущем.

Помочь руководителям крупных компаний перейти от решения сиюминутных тактических задач к «изобретению» своего будущего могут стратегические сессии. Стратегические сессии – не совещание и не обучение, это новый тип управления, который представляет собой целенаправленную работу команды ключевых руководителей по выработке видения компании, ее миссии, целей, анализу клиентов и конкурентов, планированию и контролю действий, направленных на достижение успеха.

Стратегические сессии, цель которых, как раз и заключается в том, чтобы поставить и решить задачи по увеличению стоимости компании, по большому счету отвечают на три вопроса: «Где мы сейчас находимся?», «Куда мы идем?», «Что необходимо сделать, чтобы там оказаться?» Для того, чтобы ответить на эти вопросы необходимо:

• провести анализ влияния на компанию клиентов, поставщиков и конкурентов;
• определить видение, миссию и ценности компании;
• выработать корпоративные стратегические и функциональные цели;
• разработать краткосрочный и долгосрочный план действий по достижению поставленных целей с оценкой стоимости каждого действия.

После этого стратегический план доводится до исполнительных звеньев и специалистов компании, которые приступают к его непосредственной реализации.

По одному не очень научному, но довольно точному определению, любая коммерческая компания, в первую очередь – «денежная машина», дающая прибыль ее владельцам, и для того, чтобы эта машина хорошо работала, необходимо, чтобы были отлажены все ее «части» и «механизмы». Только в этом случае компания становится привлекательной для инвесторов и защищенной от недружественного поглощения.