Классический подход к разработке стратегии используют большинство американских компаний – стратегия разрабатывается еще до того, как компания начнет свою работу. Например, если вы хотите увеличить оборот за следующие пять лет, или, скажем, увеличить производство, или завоевать рынок, например, Восточной Азии до 2012 г., то вам следует детально расписать план функциональных задач и требований для своих сотрудников и отделов. План должен быть составлен на каждый год.

Другой вид стратегии – пошаговый. Он используется, когда Вы не можете предвидеть того, что будет завтра. Думаю, именно такой вид стратегического планирования был бы наиболее подходящим для украинских предпринимателей. Здесь нужно совмещать методы: стоит и предвидеть, и в то же время немного отдаваться несущему вас течению. Необходимо делать пошаговое планирование и при этом обозначать для себя определенный вектор направления, для того чтобы пошагово следовать в этом направлении. Такую стратегию можно каждый год адаптировать к новым обстоятельствам.

В небольших компаниях и фирмах стратегия может быть разработана самим предпринимателем, руководителем компании, если он, конечно, знает, чем хочет заниматься, и если у него в штате нет специально обученного человека. В больших компаниях о стратегии стоит говорить более серьезно для того, чтобы у людей было понимание, к чему нужно идти, как идти и как достичь цели. Все эти моменты должны быть разработаны и четко уяснены. Я убежден, стратегию нужно разрабатывать в первую очередь для высшего руководства компании, для главного исполнительного директора. Если стратегия разрабатывается для высшего руководства, то недопустимо поручать ее создание помощникам и подчиненным более низкого уровня, поскольку она попросту не будет действенной. В разработке обязательно должны участвовать директор и высшее руководство, поскольку это важно в первую очередь для них. Если вы, к примеру, директор отдела маркетинга и вам необходимо разработать функциональную стратегию, то невозможно поручать это своему подчиненному.

Некоторые компании приглашают для этого специально обученных внешних консультантов. Существует много международных консалтинговых агентств. Насколько я знаю, и в Украине есть локальные службы, работающие в этой сфере. Представители таких агентств могут разработать стратегию для любой компании. Но хочу подчеркнуть: лица, для которых разрабатывается стратегия, должны как можно активнее участвовать в ее создании. Внешним экспертам чрезвычайно сложно разрабатывать стратегию для компании. Тот, для кого это делается, т. е. владелец, должен играть ключевую роль в создании стратегии. Этот человек должен быть тут главным, потому что именно процесс разработки стратегии чаще всего является самым главным ее аспектом. Все просто: когда вы сидите за одним столом со своими подчиненными-руководителями – директором отдела маркетинга, менеджерами высшего звена, другими директорами, то именно обсуждение плана, обмен информацией, взаимообмен идеями являются самыми плодотворными и полезными вещами. Иногда даже бывает так, что процесс разработки стратегии значительно важнее, чем готовый продукт. Я работал консультантом в компаниях с разными видами деятельности и могу сказать, что во время этой работы мы постоянно практиковали детальный разбор ситуации именно вместе с директорами и руководителями высшего уровня. Замечу, что если вам не удастся приобщить к делу главного исполнительного директора, или директора отдела маркетинга, или кого-нибудь другого, то этим людям потом будет очень тяжело понять суть стратегии и порядок действий, поэтому они могут допускать ошибки. Очень часто случается, что стратегия, разработанная для компании консалтинговым агентством, является «чужеродным телом» для персонала этой компании и, следовательно, не может быть нормально реализована.

Что касается методов, используемых для того, чтобы заставить стратегию работать, то следует учитывать, где стратегия будет применяться на практике. Возьмем, к примеру, отдел маркетинга. Без квалифицированных сотрудников стратегия, естественно, воплощена не будет. Им нужны четкие указания. Прежде всего необходимо заручиться единодушной поддержкой всех менеджеров, которые принимают участие в реализации. Для этого руководителю нужно обладать настоящими качествами лидера. Нельзя просто собрать всех менеджеров и руководителей и сказать: «Ребята, вот вам стратегия. Работайте». Из такого подхода к делу ничего не выйдет, поскольку люди начнут спрашивать, для чего нужно делать то или иное. Они, возможно, будут выражать свое несогласие, их действия не будут скоординированы. Второе важное условие – коммуникационный процесс. Постоянно должен происходить обмен информацией между топ-менеджерами. Стратегию и ее реализацию нужно обсуждать снова и снова. Я бы назвал этот неизменный сопровождающий атрибут постоянством. Стратегия содержит в себе очень много различной информации. Поэтому ее нужно обсуждать с людьми очень часто, пока они не поймут все до мельчайших подробностей и пока не будет достигнуто согласие относительно методов работы по всем без исключения пунктам. Бывает так, что вроде бы все поняли, но, как только Вы отвернетесь, сотрудники сделают все с точностью наоборот. В этом процессе очень важна дисциплина. Ее должны придерживаться и директор отдела маркетинга, и, если говорить о корпоративной стратегии, главный исполнительный директор, и другие. Дисциплина в данном случае заключается в непрерывном обсуждении всего связанного со стратегией и ее реализацией.

Для того чтобы успешно воплотить план действий, я посоветовал бы также обозначать свой путь определенными маячками. Необходимо ясно и четко ставить задачи подчиненным, понятно разъяснять им круг ответственности. Это в свою очередь позволит усилить ваш контроль над реализацией стратегии этими подчиненными. Если вы хотите что-нибудь воплотить в жизнь, то просто обязаны следить и контролировать процесс для того, чтобы вся работа была сделана надлежащим образом.

Если работа не была выполнена, как положено, я бы советовал вернуться опять к тому моменту, начиная с которого все пошло не совсем правильно. Следует проанализировать причины, по которым произошла ошибка. Их может быть много. Вот две самые распространенные:

• отсутствие поддержки руководителя менеджерами и подчиненными;
• слишком длинная (обширная) стратегия.