Иллюстрация www.sxc.hu

Сейчас самое время вспомнить о принципе: «Если нет времени заняться планированием, значит самое время заняться планированием».

Если сегодня спрашивать у руководителей компаний о планировании, то чаще всего будешь натыкаться на глухое раздражение. Но если это раздражение преодолеть, то окажется, что многие все же понимают: выживание в сложные времена – это не беспорядочное делание хоть чего-нибудь (как в притче о двух лягушках, попавших в горшок со сливками) в надежде на появление спасения. Реагируя на сиюминутные вызовы и проблемы, желательно выбирать такие варианты, которые приведут к созданию заделов на будущее. Другими словами, и в самые сложные времена не стоит отказываться от стратегического планирования.

Стратегия – это не то, как привыкли действовать

Ежегодные исследования, проводимые нашей фирмой, свидетельствуют о том, что менее 25% компаний в Украине могут быть отнесены к внедрившим в практику стратегическое планирование. Однако для большинства оно остается лишь теоретической концепцией.

Основа стратегического планирования – это последовательное принятие ряда взаимоувязанных управленческих решений. Во-первых, формализация собственниками бизнеса больших амбициозных целей (ответ на вопрос: «Зачем мне нужен этот бизнес?»). Во-вторых, формирование видения бизнеса как условного контракта между собственниками и управляющими – фактически договоренность, «что строим». В-третьих, декомпозиция видения на систему стратегических целей. Затем идет формирование стратегии (корпоративной и функциональной). Под стратегию выстраиваются базовый и вспомогательные бизнес-процессы. На их основании формируется организационная структура, которая, в свою очередь, заполняется кадрами.

Но зачастую в украинских компаниях происходит наоборот. Есть люди (условно называемые командой), между которыми исторически сложилась иерархия (оргструктура) взаимоотношений. То, как мы привыкли носить друг другу бумажки, называем бизнес-процессами, как действовать – стратегией, а то, что получаем в результате деятельности, – целями.

Можно выделить несколько подходов к планированию деятельности в украинском бизнесе:

1. Классический подход. Стратегическое планирование лежит в основе деятельности и успеха бизнеса.
2. «Проницательный руководитель». В таких компаниях главным стратегом (а также основным генератором идей, главным маркетологом) является высший руководитель (нередко он же – собственник бизнеса). Компания работает над воплощением идей и планов руководителя. Наиболее часто такие компании гибнут при диверсификации – когда опыт (интуиция) руководителя напрямую не срабатывает на новых рынках.
3. «Стратегия как компромисс». Стратегия формируется как компромисс интересов различных внутренних влиятельных сил.
4. Эмпирический подход. Такие компании двигаются на ощупь, короткими шагами. Деятельность их зачастую уподобляется броуновскому движению.
5. Приспособление. Компании подстраиваются под изменяющиеся условия внешней среды. Они достаточно гибки, и долгосрочное планирование заменяется политикой выживания.

На практике бывают и исключения, вызванные существованием разных стилей организации процесса планирования. Нередко именно стили определяют степень формализации планов, жесткость контроля и даже степень делегирования полномочий. Чаще всего они вырабатываются эволюционным путем, опираясь прежде всего на корпоративную культуру и личность руководителя.

Системность, снижение рисков, эффективность

Однозначно можно сказать, что отечественные компании ждут от стратегического планирования помощи в достижении поставленных целей. Сама же суть стратегического планирования воспринимается неоднозначно.

Важно понимать, что стратегическое планирование – это особый подход к управлению бизнесом, обеспечивающий большую четкость в выборе направления развития, структурирующий действия, консолидирующий ресурсы, позволяющий управлять рисками и переходить от положения «жертва», к положению «создатель рынка» независимо от масштабов бизнеса.

Основной результат стратегического планирования для компаний можно описать такими словами, как системность, снижение рисков, эффективность.

Вот один из реальных примеров. Исходная ситуация: компания действует на рынке розничной торговли, есть большая сеть магазинов по всей Украине, в ней имеется большое количество департаментов, обслуживающих розничных магазинов. Директор каждого департамента представляет свои предложения по оптимизации деятельности: IT-департамент – необходимо внедрить ERP-систему; департамент логистики – построить распределительный центр; департамент кадрового обеспечения – необходимы такие-то программы развития человеческих ресурсов и т. д. На вопрос, зачем это нужно, ответ один: «так надо». По запросу высшего руководителя мы вместе с проектной командой менеджеров компании разработали стратегический план на пять лет. Были определены целевые показатели и корпоративная стратегия. И уже после этого директора отдельных департаментов смогли точно сформулировать необходимые действия со своей стороны для достижения этой цели: IT-департамент внедряет единую информационную систему для обслуживания магазинов, департамент логистики определяет нужные распределительные центры в направлениях экспансии и др.

Подобный подход называется комбинированным, или «цели сверху, планы снизу» и является наиболее эффективным в разработке и внедрении стратегического плана, позволяет включать сотрудников с самых первых шагов в разработку стратегии, и соответственно минимизируются риски ее внедрения и реализации.

Опыт зачастую играет злую шутку

За 14 лет внедрения принципов стратегического планирования в деятельность украинских предприятий мы накопили базу наиболее типичных ошибок, которые совершаются в отечественном бизнесе.

1. Нереальные и неактуальные цели. Оба варианта отражают неумение предпринимателей ставить цели. Неактуальность целей отражает также и такое распространенное явление, как страх и неоткровенность даже перед самим собой (как можно признаться в истинных целях?). Вот и получается, что бизнес строится якобы для увеличения капитализации (получения прибыли и проч.), а на самом деле реализуется детская мечта, амбиция, оказывается ответная услуга партнеру. Как итог – то, что построено, не приносит удовлетворения, теряется энтузиазм, закрывается бизнес.
2. «Бюджет есть, денег нет». Планирование без учета существующих и будущих ресурсов.
3. Планирование на безальтернативной основе и без учета рисков. Решение, принятое на безальтернативной основе, скорее всего, будет неоптимальным. Вариантность, кроме прочего, обеспечивает запасные пути на случай реализации рисков.
4. «Планированием следует заниматься только планировщикам». В процесс стратегического планирования должны быть вовлечены специалисты и руководители разных уровней и функциональных подразделений. Разработка стратегического плана – первый шаг на пути его реализации, поэтому естественно, что для минимизации сопротивления сотрудников (переменам, спущенным сверху задачам и т. п.) и эффективной консолидации важно, чтобы разработчики являлись также и внедренцами, и теми, кто будет эксплуатировать внедренные стратегии.
5. Шаблонность. Опыт часто играет злую шутку, когда мы становимся зашоренными, предсказуемыми для конкурентов. Необходимо искать элементы уникальности, идти по пути инноваций. Даже выбирая стратегию копирования, следует продумывать и планировать пути обеспечения внутренних конкурентных преимуществ.
6. Планирование без достаточного объема информации о рынке и трендах конъюнктуры, построения прогнозов – только основываясь на интуиции.
7. Планирование ради самих планов, а не для реализации. Планирование нередко заканчивается в момент утверждения многостраничного документа под названием «стратегический план», а дальше компания работает по старинке. Важно помнить, что процессы стратегического планирования не прекращаются. Нужно его транслировать на планы отдельных подразделений, построить систему мониторинга – контроль над исполнением плана и отслеживание реализации рисков (для запуска альтернативных вариантов действий). Кроме того, в рамках многолетнего стратегического плана строятся годовые планы и бюджеты, причем процессы формирования плана на следующий год должен стартовать не в декабре предыдущего (как часто бывает в отечественных компаниях), а в самом его начале (так называемый годовой цикл планирования).
8. И наконец, самый распространенный бич планирования – «некогда заняться планированием». Текущие действия съедают все имеющиеся ресурсы. Именно так компании уподобляются хаотично движущимся частичкам, становятся неэффективными. Как в физике: когда перемещаемый предмет возвращается в исходную точку, энергии тратится много, но совершаемая работа (результат деятельности) близка к нулю.