Среди разнообразия тренингов, программ, обучающих мероприятий и методик, каждая из которых привлекает своими яркими моментами и развивает отдельные качества и навыки, нужно выделить то, что действительно принесет пользу. Но это абсолютно не означает, что нужно выбрать что-то одно, а от всего остального отказаться. Инна Агеева, внутренний тренер компании Adidas, рассказала, как удачно соединить самые интересные тренинги, создав целостную картину обучения и развития персонала.

Логичнее всего начинать развитие сотрудников с оценки. Расскажите, пожалуйста, как проходит оценка персонала компании Adidas?

В нашей компании существует несколько вариантов оценок. У розницы сейчас проходит независимая оценка по личностным качествам. Мы проводим ее совместно с Россией и Казахстаном. Также, у нас существует оценка РЕР «Performance Evaluation & Planning Process», в которой задействованы как офисные сотрудники, так и работники розницы. Данная оценка базируется на полноценном анализе достижений по целям за полугодие и постановке целей на следующее полугодие, проходит два раза в год. Помимо РЕР, есть еще одна оценка - это Team Line Up (TLU), оценка потенциала сотрудника - оценивается то, каким является работник сейчас, и каким он может быть в будущем. Такая процедура проходит тоже два раза в год, после оценки PEP.

Почему два раза в год? Многие компании ограничиваются одной масштабной оценкой, подводя итоги работы за год.

Мы учитываем результаты каждого полугодия. Исходя из РЕР, сотрудник может повлиять на свою заработную плату и бонус каждые пол года, TLU в большей степени влияет на карьерные амбиции человека. Каждые пол года нужно знать, достигнуты ли поставленные цели, и будут ли они достигнуты до конца года и в будущем. Промежуточный контроль нужен для того, чтобы понять, на каком этапе находится сотрудник, справляется ли он со своими обязанностями.

А если этот контроль показывает, что работник не до конца справляется, его понижают, или стараются подтянуть до нужного уровня, давая второй шанс?

Проводится беседа, оценивается ситуация, в зависимости от этого пересматривается начисление бонусов. Я бы даже сказала, что речь идет не о бонусах, а о минимальном пересмотре заработной платы. Также с этим сотрудником проводится работа, чтобы понять, почему не были достигнуты цели и, что нужно сделать, чтобы изменить текущий порядок вещей. Если в следующем полугодии ничего не меняется, то мы настроены действовать уже более кардинально. Человеку дается два шанса, чтобы доказать, что он на что-то способен.

Скажите, а независимая оценка, которая приходит из России, каким-то образом адаптируется для украинских сотрудников?

Эта оценка была разработана в Германии. В России ее перевели и предоставили нам. Специфика оценки в том, что она имеет дело только с личностными качествами. Дает возможность проверить соответствие сотрудника должности. У территориального менеджера, например, должно быть больше аналитических качеств, у менеджера магазина - лидерских. После оценки проводится дополнительная беседа и только потом принимаются определенные решения.

С оценкой все понятно, а с чего же начиналась система обучения персонала Adidas в Украине?

Если говорить про Украину, то изначально у нас существовало обучение фронт-персонала. Был тренинг по продажам, который сейчас уже не проводится, поскольку разработана и внедрена новая система обучения нового сотрудника в розничной сети и этим обучением непосредственно занимается администрация магазина. Параллельно мы внедрили программу обучения для управленцев. Эта программа включала 8-10 тренингов. Первая часть - общие тренинги, которые проходят все сотрудники компании, вторая - обучение управленческим навыкам. На сегодняшний день тренер - это связующее звено, мы «ночуем» в рознице. Наша цель - воздействовать на территориального менеджера и руководителя магазина, а он уже воздействует на персонал. Связка: тренер - территориальный менеджер - директор, приносит колоссальные результаты. Конечно же, мы общаемся с сотрудниками, смотрим обстановку, настроение, но в основном, вся работа переносится на менеджера. Мы описываем всю ситуацию в оценочных листах, ставим задачи и определяем время, за которое с ними должны справиться.

Дополнительно, существует независимое тестирование сотрудников розницы тайным покупателем по качеству обслуживания. Данная оценка проходит с определенной периодичностью. Некоторые магазины, в зависимости от объема продаж и текучести кадров, могут быть оценены за год от 2-х до 4-х раз. После внешнего тестирования, у магазина определяется зона развития и ставится цель. После следующей проверки, оценивается достижимость поставленной цели и если все отлично, то работа с магазином продолжается но уже с завышенной планкой, если же уровень обслуживания остался на прежнем уровне, то принимаются кардинальные меры.

Инна, а с кем же Вы работаете больше всего? Кто все-таки играет ключевую роль в этой связке?

С территориальными менеджерами мы работаем чуть больше, оценивая ситуацию по региону, анализируем ситуацию и даем свои рекомендации. Скажем, именно с ними мы решаем стратегические задачи, например, дальнейшее развитие директора магазина и персонала в целом, ротации, подбор на управленческие должности, увольнения и т.д. Тренер работает с позиции обучения и развития персонала. Менеджер находится ближе к сотрудникам и ему легче, с какой-то стороны, подсказать как правильно себя вести. Территориальный менеджер действует с позиции управляющего директорами магазинов, и влияет непосредственно на них. Таким образом, мы улучшаем работу со всех сторон, учитывая максимальное количество факторов.

В теории это звучит очень привлекательно. Скажите, а есть ли уже практическое подтверждение эффективности данной системы?

Сейчас мы уже можем говорить о результатах. Мы прослеживаем тенденцию роста с нескольких сторон. Первая, исходя из тренингового обучения, это применение управленческих навыков на практике. Так как тренер сотрудничает с менеджером непосредственно, есть отличная возможность помогать воплощать инструмент в жизнь. Другая сторона - это показатели магазина, выполнение плана продаж, средний чек (кол-во единиц товара в одном чеке), также это оценки по аудиторским проверкам, проверкам тайного покупателя, оценки по мерчандайзингу и т.д. Все то, о чем я говорила выше как раз помогает нам достигать хороших показателей, которые с периода в период повышаются. Поэтому, можно с уверенностью говорить, то что мы делаем, действительно приносит, в конечном итоге, денежный результат.

Средний чек показывает, умеет ли сотрудник продать не только ту вещь, за которой пришел покупатель, а еще аксессуары к ней, дополнительные вещи из той же коллекции?

Да, это говорит о том, что человек умеет продавать комплекс. За это отвечает один из стандартов работы. Если средний чек маленький, мы разговариваем с менеджером, разрабатываем методы, с помощью которых можно улучшить ситуацию. Это могут быть тренинги, рейтинги - полностью творческий поток мысли. Главное, чтобы это в конечном итоге приносило результат.

Инна, а пользуетесь ли Вы услугами тренинговых компаний?

Мы не заказываем тренинги для Розницы у внешних провайдеров. И возврат инвестиций, эффективность обучения нам не нужно подсчитывать. Мы ориентируемся на показатель магазинов по продажам, среднему чеку, отзывам тайного покупателя и т.д. Также есть такое понятие как человеко-час - сколько денег приносит компании сотрудник за час своей работы. Если это число увеличивается - значит, работа есть.

Какие методики обучения Вы считаете наиболее эффективными? Что лучше для розницы?

Если говорить о методиках, то в нашей компании есть общие тренинги, на которых рассказывают общую информацию для всех. Это, например, «Узнай об Adidas». Сейчас мы обучили директоров наших магазинов проводить эти тренинги. Территориальный менеджер назначает ответственного менеджера и тот несколько раз в месяц проводит такие тренинги для новых сотрудников. Потом они получают материалы и продолжают работать над темами самостоятельно. В магазинах новые сотрудники проходят специальное ускоренное обучение, тренинговое в течении 11-ти рабочих дней. Сотрудники изучают стандарты сервиса, основную информацию о продукции, и последнее - анализ работы сотрудника во время прохождения программы и постановка целей на следующий месяц. По прохождению программы за человеком наблюдают, дают обратную связь, снова наблюдают, дают обратную связь и т.д. Для закрепления действий, на каждого сотрудника заполняют оценочный лист. Это касается как нового сотрудника, так и всего персонала магазина. Менеджер 70% рабочего времени проводит в зале, помогая сотрудникам, показывая свой пример, наблюдая, т.е. ведет непосредственное участие в развитии каждого члена команды.

Есть еще каждодневные утренние тренинги. Раз в месяц каждый руководитель отправляет координатору по обучению график утренних тренингов. С 9:00 до 9:30 проходит работа с сотрудниками магазина, которая включает в себя оглашения финансовых показателей, постановке целей и минут 20 уделяется какой-то конкретной теме. Это может быть один из стандартов сервиса, это может быть продукция и многое другое. Третья часть этого тренинга посвящается отработке - моментально проводятся ролевые игры, чтобы закрепить результат.

В последнее время большой популярностью пользуются тренинги по продажам. Проводятся ли в Вашей компании такие тренинги?

Мы вообще не проводим сейчас отдельные тренинги по продажам. Есть отдельная программа для директоров. Каждый директор, обучавшись по программе из 10 тренингов Adidas университета, знает, как обучать персонал, как работать с людьми. И как я говорила, полноценной заменой тренингу продаж, стала ускоренная программа обучения нового сотрудника, которая состоит из 11 рабочих дней.

Почему Вы пришли именно к такому варианту, без участия тренера?

Тренер - это независимое звено. Директор же постоянно находится в магазине, он больше знает о сотрудниках, видит текущую ситуацию, соответственно может лучше адаптировать те или иные упражнения для собственных сотрудников. Где-то нужно подойти к каждому сотруднику индивидуально, где-то лучше намекнуть абстрактно о каких-то понятиях. Есть еще администраторы магазинов, которые тоже принимают участие в обучающих мероприятиях.

А сколько примерно человек находится в подчинении у одного директора?

В зависимости от магазина. Есть небольшие точки с персоналом до десяти человек, есть большие магазины - штат в 40 человек, из которых 1-2 - это администраторы. Соответственно на одного директора может приходится до 39 человек. Директор естественно делегирует полномочия администраторам, не уделять же ему все свое время на одно обучение. Когда открывается новый магазин, естественно, проводятся комплексные программы для всего персонала и несколько дней целиком уходят на обучение. Но в каждодневной работе, обучение проходит больше точечно.

Вы упомянули про Адидас-Университет. Расскажите, пожалуйста, подробнее.

Адидас-Университет - это внутренний корпоративный университет. Изначально программа была разработана в России, постепенно вносились некоторые изменения. Есть основные внутренние тренинги: «Жажда свершений», «Узнай об Adidas», основы управления персоналом, социальные стили, навыки проведения интервью, коучинг.

Еще у нас есть программа ускоренного обучения именно по должностям. Это блок продавца, блок кассира, блок инспектора склада, блок администратора и блок менеджера. Всю эту подготовку курируют территориальные менеджеры. К примеру, менеджеры должны пройти поочередно все блоки - от продавца до менеджера. В таком случае мы обеспечиваем техническую подготовку менеджера по всем направлениям, то есть в любой момент он может подсказать, помочь, заменить - в общем, полностью поддержать любого сотрудника магазина. Менеджер сам может организовывать прием этих блоков у сотрудников.