Иллюстрация www.sxc.hu

О том, что: оборот денежных средств компании в 2009 году вырос до 10%; только на обучение предприятие инвестирует более 10 млн грн ежегодно; завод начал внедрять философию кайзен и сегодня благодаря инновациям сотрудников экономит более 3 млн грн в год; раз в год Кока-Кола делает предложение лучшим профессионалам на рынке

Какие достижения компании в 2008–2009 годах вы считаете самыми важными?

— Совершенствование социально-значимых направлений деятельности: постоянное обучение сотрудников, забота об экологии, вклад в развитие общества.

Удивительно слышать такие слова в период кризиса…

— Возможно, но это не означает, что стратегия компании не работает. Люди видят нашу социальную деятельность — и имидж предприятия улучшается. Не секрет, что при прочих равных потребитель будет пользоваться продукцией той компании, которая ему нравится и которой он доверяет.

Понятия «нравится» и «не нравится» трудно измерить. Что позволяет утверждать, что стратегия компании верна?

— К примеру, победы в независимых рейтингах, конкурсах. Несколько недель назад, согласно исследованиям HR Center Company и Hewitt Associates Company, Кока-Кола Бевериджиз Украина была признана лучшим работодателем в 2009 году в группе «Большие компании и предприятия».

А если говорить о бизнес-показателях?

— Как и любой бизнес, мы должны смотреть на прибыльность, продажи, долю рынка и оборот денежных средств. Последний показатель в условиях кризиса особенно важен, потому что процентные ставки по банковским кредитам очень высоки. К сожалению, корпоративные стандарты не разрешают раскрывать какие-либо цифры относительно региональных рынков. Поэтому мои слова будут не так убедительны, как могли бы быть. Но я могу заявить: наша доля рынка в 2009-м заметно увеличилась, а оборот в процентах вырос на двузначную величину. Секрет успеха — внедрение нового подхода в работе с персоналом.

Это означает, что компания делает акцент не на бизнес-показатели?

— К крупному бизнесу, особенно к лидеру рынка, требования и ожидания людей всегда выше. В Украине мы работаем уже 17 лет и за это время в совершенстве отладили все бизнес-процессы. Теперь в большей мере важны социальная ответственность, концентрирование внимания на обучении сотрудников. Тем более что это дает экономический эффект, выраженный в снижении затрат, увеличении прибыли, доли рынка и оборота.

Что же особенного в подходе Кока-Колы к обучению персонала?

— Многие годы мы стараемся максимально вовлечь сотрудников всех уровней в процесс управления бизнесом, то есть стимулируем инновации на рабочем месте, используем идеи и навыки персонала. В результате выигрывают все: компания становится конкурентоспособнее, условия работы каждого — максимально комфортными, а труд — высокооплачиваемым. Чтобы добиться этого, мы, во-первых, инвестируем в развитие персонала. Работник будет вовлечен в какой-то процесс и сможет его улучшить только в том случае, когда он профессионал в своем деле. Поэтому, несмотря на кризис, мы увеличили и будем увеличивать в дальнейшем затраты на обучение. Во-вторых, внедрили систему, позволяющую использовать силу ума и талант сотрудников для создания инновационных стратегий. Также адаптировали методологию кайзен и используем эту систему для решения проблем непосредственно на рабочих местах. Постоянно интересуемся мнением персонала о существующих, на их взгляд, неудобствах или тонких местах в их работе. В частности, несколько раз в год проводим опросы и специальные встречи, где сотрудники сами определяют значимые проблемы, которые необходимо решить.

Каким образом можно вовлечь весь штат в управление компанией и как может быть занят в этом процессе, например, обычный водитель или мерчандайзер?

— У нас налажен контакт между руководством всех уровней с сотрудниками самого низшего звена. Поэтому хорошая идея всегда доходит до ушей того, кто может не только по достоинству ее оценить, но и воплотить в жизнь, даже если эта идея пришла в голову новичку-стажеру. Так, благодаря предложению одного из водителей мы изменили логистику доставки, существенно уменьшив километраж. Ситуация следующая: диспетчер на основании заявок и с помощью электронной карты выстраивает маршрут для автомобилей. Трудность в том, что клиенты ожидают доставку в разное время, к тому же электронные карты не учитывают пробки. Водители предложили, что сами переговорят с клиентами об удобном времени доставки, после чего одним из них будут доставлять продукцию до обеда, другим — после. В итоге это сократило время приема продукции, сделало работу водителей более комфортной, повысило наш имидж в глазах клиентов… и увеличило товарооборот. Другой пример. Когда-то нашим экспедиторам приходилось развозить продукцию по всему Киеву с одного склада, то есть терять время на пересечение мостов. После аренды складских помещений на правом берегу эта проблема была решена.

Как вы мотивируете сотрудников учиться сверх того, что нужно для выполнения их непосредственных обязанностей?

— С одной стороны, есть денежный стимул. С другой (и это мне лично очень приятно) — совершенствование своих навыков уже стало частью корпоративной культуры.

А каковы материальные стимулы?

— Производство — это командная работа, поэтому чем большим количеством смежных специальностей овладел сотрудник, тем стабильнее и лучше общий результат. К примеру, если заболеет оператор на каком-либо производственном участке, большинство коллег смогут его заменить. И это очень важный показатель. Обучение работе на конкретном участке, грубо говоря, какие кнопки, при каких условиях и в какой последовательности нажимать, занимает несколько месяцев. А наши специалисты параллельно осваивают вторую-третью специализацию, знают не только, что и как нужно делать на своем рабочем месте, но и как вести себя на рабочем месте соседа, что позволяет дифференциировать заработную плату до 50%. Стандартная практика такова: при приеме мы присваиваем сотруднику первый разряд, а специалисты HR-отдела совместно с руководителем сотрудника и в соответствии с его карьерными ожиданиями разрабатывают индивидуальную программу развития. Два раза в год проводим тестирования, по результатам которых работнику может быть присвоен более высокий разряд и, соответственно, увеличена зарплата.

Система разрядов знакома любому советскому человеку. Другое дело — философия кайзен. Трудно было ее внедрять?

— Да, подобные процессы нелегко вводить. Но если это делать правильно, то сотрудники поддерживают инициативу. Полтора года назад, когда мы только начали применять кайзен, желания участвовать в этом процессе ни у кого не возникало. Однако мы подошли к решению задачи серьезно, пригласили тренеров, проводили разъяснительные работы на всех уровнях. Сегодня 90% сотрудников украинского завода Кока-Кола вовлечены в кайзен — и мы только в начале пути. Но я уверен в положительном результате, ведь затраченные усилия окупаются сторицей. К примеру, несколько лет назад, еще до внедрения кайзен, у нас действовала программа инноваций, когда за каждую новую технологию сотруднику предлагалось существенное вознаграждение. Однако за полгода не было подано ни одной заявки. Сегодня благодаря концепции кайзен поступает восемь-девять предложений в неделю. Это важный урок. Только являясь частью системы, работник может дать инновационную идею. Или еще пример. Не секрет, что на любом производстве время от времени останавливаются линии. Раньше у нас только 30% простоев были запланированными, а 70% соответственно приносили убытки. Но мы сумели вовлечь рабочих в процесс решения проблем, показали, что компания ценит их идеи, творчество. В ответ сотрудники начали предлагать улучшения — часто небольшие и незаметные даже на фоне цеха, тем более предприятия. Но количество незапланированных остановок уменьшилось до 40%. В итоге ежегодная экономия составляет более 3 млн грн.

Сколько средств тратит Кока-Кола Бевериджиз Украина на обучение персонала?

— Только на тренинги — более 10 млн грн ежегодно. Система обучения сложная. Непосредственно под тренинги отводится десятая часть времени в графике обучения сотрудника. В остальное время специалист учится на рабочем месте, и здесь немаловажную часть занимает коучинг. Мы оплачиваем успешный труд как наставников, так и самих обучаемых. Когда подопечный получает следующий разряд, его тренеру полагается премия, а самому работнику — повышение оклада.

Вы упоминали об индивидуальном плане развития и карьерном росте. Что делает компания, если сотрудник упорно учился и по своим навыкам готов к принятию более высокой должности, а вакансий нет…

— Индивидуальный план развития строится на карьерных ожиданиях. Если работник трудится на позиции торгового агента, а хочет стать региональным представителем, для него разрабатывается специальная программа. Благодаря ей он всегда знает, что еще нужно выучить, чтобы стать полезным для желаемой должности. Если он уже готов к этому, но вакансии нет — не беда. Во-первых, наш сотрудник в любом случае получит более высокий разряд и прибавку к зарплате, а во-вторых, — возможность выполнять некоторые обязанности новой должности. Происходит это в виде конкретных проектов. К примеру, если он был торговым представителем и добился успехов на своем участке, то ему могут дать задание наладить работу на соседних участках, то есть позволят руководить соседними торговыми агентами. Получается промежуточная должность между торговым агентом и представителем по территории. Работа, по сути, та же, но в меньших масштабах. Риск урона бизнесу компании минимальный, а вот появление еще одного хорошего представителя по территории сулит немалую выгоду. Для такого сотрудника всегда найдется работа.

Текучесть кадров высока?

— 40% персонала трудятся на нашем заводе под Киевом более десяти лет. У нас внедрена программа по удержанию сотрудников. Есть награды для тех, кто работает у нас 5, 10, 15 лет. Но нужно понимать, что если вы школа талантов и развиваете сотрудников, то у вас будет достаточно высокий уровень текучести. На производстве этот показатель очень низкий — 3% в год. А вот в целом по компании — 10–12%. Причина проста: специалисты Кока-Кола ценятся на рынке, их старается переманить много компаний, прежде всего торговых представителей. В любом случае, наша система наставничества позволяет в кратчайшие сроки и максимально качественно обучить новых сотрудников и восстановить потери.

Практически все сегодняшние вакансии на украинском заводе — специалисты низшего звена (водители, торговые представители и т. д.). Поскольку средний и топ-персонал вы не ищете, можно предположить, что самостоятельно его растите?

— Это верно на 75%. Большинство ключевых сотрудников начали с низких позиций. Но никаких ограничений нет — мы даже топ-менеджеров часто ищем на стороне. Раз в год проводим информационную кампанию и смотрим на лучших представителей в своей сфере на рынке. Если находим общий язык с интересным нам кандидатом, берем его, специально под него разрабатываем программу введения в должность.

Компания «МакДональдз» позиционирует себя как отличная первая работа. Актуально ли это для Кока-Кола Бевериджиз Украина? Многие ли приходят к вам учиться, но затем меняют место работы?

— Мы отличная последняя работа. (Смеется.) У МакДональдз свои специфические требования: им нужны молодые.

Мы верим, что Кока-Кола — превосходная школа талантов. Если ты начинаешь с азов и работаешь у нас три года, то сможешь работать в любой компании мира.

Такие слова я, в частности, всегда говорю торговой команде. Несколько лет назад я принимал управляющего директора Wal-Mart, который подтвердил, что лучшие специалисты приходят к ним из компании «Кока-Кола». И это действительно так. У нас очень хорошая школа, огромное количество знаний. Плюс работает программа, помогающая ускорить развитие перспективных сотрудников. Есть возможность сделать интернациональную карьеру. Кстати, наш коммерческий директор начинал торговым представителем в Донецке около десяти лет назад. Выходцы из Кока-Кола Бевериджиз Украина работают сегодня топ-менеджерами в других странах. Например, коммерческий директор — в Македонии. Поэтому могу утверждать: наша компания сегодня — лучшая в развитии сотрудников.