Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. В этом разрезе все и дело.

Если для бухгалтерии и бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица или обособленного подразделения таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования.

По сути дела, выбор финансовой структуры — это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит:

• какие виды бюджетов будут использоваться;
• какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;
• какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;
• каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура фирмы — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д.

При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений в конечном счете можно отнести к одной из этих трех групп):

• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ).

Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО:

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).
2. Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл., свыше 1000 шт. изделий и т. п.)
3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ

ЦФО:

• дочерние фирмы холдингов;
• обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
• крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;
• производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;
• вспомогательные цехи производственных объединений;
• регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

ЦФУ:

• основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
• выпускающие (сборочные) цехи;
• сбытовые службы и подразделения.

МВЗ:

• функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
• основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продуктов виды изделий и услуг с основными группами их потребителей.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ:

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
   • анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);
   • проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

• виды бизнесов;
• доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.