Как и в любой крупной компании в Данон Украине система обучения и развития персонала уже достаточно успешно функционируют в Украине, используя положительный опыт коллег из других стран.

Однако, существуют и свои особенности. Менеджер по организационному развитию компании Данон Украина, Евгения Теплова рассказала об основных моментах в практике T&D на нашем рынке.

Известно, что в России в компании Данон функционирует свой корпоративный университет. Скажите, есть ли он в Украине?

Да, российские коллеги гораздо дольше на рынке, чем мы. И у них уже сформировался корпоративный университет. В Украине же, только последние два с половиной года началось активное развитие персонала. Корпоративного университета в полном смысле этого слова пока нет, есть ряд внутренних тренингов, внутренних проектов по обучению, есть свой тренер в отделе продаж компании. Система обучения в Украине существует, но называть это корпоративным университетом считаю пока рано, потому что всё еще не настолько структурировано и систематизировано.

А в планах есть создание такого университета?

Конечно. Сейчас активно развиваем направления внутреннего и дистанционного обучения. И возможно, что в скором будущем это будет иметь название корпоративного университета и отвечать всем его требованиям.

Насколько я знаю, все компании Данон в каждой стране представляют отдельный вид обучения. Как устроена эта система?

У нас очень развито централизованное обучение на международном уровне.

В Группе Данон есть корпоративный университет, над разработкой программ для которого работает команда профессионалов со всего мира. Территориально он находится в центральном офисе группы в Париже. Там разработаны как масштабные программы по функциональному обучение для различных направлений (HR, маркетинг, финансы и.т.д.), так и программы помогающие развивать менеджерские компетенции наших руководителей.

Кроме этого существует практика стажировки и обмена опытом с нашими ближайшими соседями Данон Россией, особенно актуально такое обучение для тех, кто работает на производстве.

Расскажите, пожалуйста, о существующих механизмах обучения в украинском офисе.

До того, как сформировался полноценный департамент персонала в компании, обучение происходило точечно, в основном для представителей отдела продаж.

Что уже было сделано за 2 года существования направления организационного развития в компании? Были сформированы планы и бюджеты на обучение, которые базировались на потребностях компании на данном этапе, потребностях отделов и потребностях конкретных людей. Ежегодный процесс оценки деятельности сотрудников по достигнутым целям и создание индивидуальных планов развития очень помогает в последующем формировании общего плана обучения для всей компании.

Мы начали внедрять систему обучение последовательно.

Для начала, это функциональное обучение в каждом направлении. Например, в sales-отделе был взят отдельный тренер - человек знающий все этапы продаж. После проведения аттестации персонала, были разработаны программы обучения , которые сейчас внедряются в отделах продаж по всем регионам.

Кроме этого, есть разработанные внутренние программы на знание основ Данон - программы вводного курса. Проводятся интересные бизнес-игры, ориентированы знание стандартов работы Данон во всём мире. В процессе участникам дают возможность почувствовать себя собственниками компании, играть этим бизнесом, что в результате дает понимание многих процессов изнутри.

Есть тренинги на развитие коммуникационных навыков, управленческих, командообразующие программы. Часть обучения мы проводим при помощи внутренних тренеров, частично пользуемся услугами внешних провайдеров.

Система очень многогранна и разнообразна, мы стараемся охватить все направления по мере возможности.

Для кого проводится обучение чаще всего?

Естественно, основной категорией участников являются новые сотрудники. Каждые 3 месяца проводится вводный курс (если набор происходит чаще - то чаще). Это однодневный курс, на котором мы даем общую информацию о компании ( стратегия, ценности и.т.д.), после чего выступают руководители всех отделов. Они доносят до новичков информацию о целях, задачах, структурах своих отделов. Завершает этот день встреча всех новичков с генеральным директором, на которой новые сотрудники могут задать ему все важные для них вопросы. В конце курса выдаются бумажные и электронные материалы, чтобы можно было разобраться подробнее самостоятельно.

Пройдя вводный курс, сотрудник идёт в отдел, где обучение происходит непосредственно на рабочем месте. По окончанию испытательного срока, руководитель в специальном пункте указывает, какое обучение необходимо этому сотруднику. Мы вносим эти данные в общий план, который был сформирован в начале года, и подключаем этих людей к общему процессу обучения.

Существует ли какая-то договорённость о предоставлении обучения сотруднику?

Что касается краткосрочного обучения, у нас нет никакой регламентации, мы надеемся на честность и ответственность сотрудника. Предполагается, что если мы правильно подбираем людей, и если они уже попали к нам в компанию, то понимают, что средства, вложенные в их обучение, должны стать не только мотивирующим фактором для сотрудника, но и принести прибыль компании. Бывают случаи, что человек, к примеру, поработав и подтянув английский за счет компании, уходит работать в другое место. Но такие случаи скорее исключение, чем правило.

Если это долгосрочное и дорогостоящее обучение - то составляется договор, где предусматривается, что сотрудник обязуется проработать определённый период времени или оплатить стоимость обучения. Подчеркну, что такая практика существует в компании только для проектов, стоимость которых действительно высокая.

Какие основные направления развития сотрудников?

Краткосрочное образование можно поделить так:

• Функциональное обучение - у каждого отдела своё;
• Общеданоновские тренинги: кризис-менеджмент, стандарты работы в Данон;
• Тренинги, направленные на развитие навыков и знаний: soft skills (презентации, коммуникации и.т.д.) и hard skills (Лидерство, управление изменениями и др.);
• Бизнес-игры, на основе стандартов работы в Данон.

На какие компетенции ориентировано обучение?

В Данон есть своя специальная система, сформированная на основе многолетнего опыта. В этом плане нам есть откуда черпать информацию. Есть 12 менеджерских компетенций, которые описывают портрет идеального менеджера Данон. Оцениваются все 12 компетенций, исходя из конкретных поведенческих действий, совершенных в работе за год. В конце года директор вместе с менеджером дают оценку, тому, на каком уровне развития находятся компетенции менеджера. После этого выбираются те три компетенции, на развитие которых которые следует обратить внимание в течение следующего года. Исходя из этих трёх компетенций, составляется план индивидуального развития, подбирая программы, которые помогают улучшить каждую компетенцию. Одна программа может развивать сразу несколько компетенций, по этому создаётся тренинг-каталог.

И одна из задач сотрудника в этом году сделать акцент на развитие трех именно этих компетенций. Почему не все 12? Потому, что развитие компетенций это достаточно длительный процесс, и за один год сделать акцент на все 12 это просто-напросто нереально. Сотрудник должен обращать внимание на эти три компетенции не только во время процессы обучения (на тренингах и семинарах), но и в работе. Это его цель. В конце года мы сравниваем результаты и смотрим на прогресс. Компания вложила средства и время, человек сам постарался, и это не может пройти бесследно.

Как компания контролирует эффективность обучения?

Каждый год проводится оценка - PDR(Personal Development Review). Что касается менеджеров, они заполняют PDR в электронном виде системы, а потом их директора вносят свои корректировки. Для специалистов есть бумажный вариант такого документа.

Летом проходит неформальный процесс PDR для того, чтобы понять на каком этапе находится обучение. Может быть, поменялись цели, поменялись ориентиры компании. Возможно, нужно обратить внимание на другие компетенции. В связи с повышением сотрудника, например, может оказаться, что нужно сделать акцент на развитие его лидерских навыков

В этом году в связи с запуском производства в Украине понадобились изменения. Не могу сказать, что это были кардинальные перемены, но какие-то корректировки были внесены.

Ежемесячно мы отслеживаем результаты обучения за прошедший месяц, а в конце года проводим опрос всех сотрудников компании на тему эффективности обучения и удовлетворенности им сотрудников компании.

Каким образом вносятся эти корректировки?

Их вносят менеджер со своим подчинённым. Они смотрят на ситуацию у себя в отделе, в своём направлении

HR тут выполняет больше консультационную функцию.

Мы напоминаем всем: «Коллеги, пора приступить к процессу !». Потом помогаем составить план, подбираем провайдеров, подсказываем, администрируем процесс, что-то добавляем, что-то меняем, анализируем. Через какое-то время напоминаем: «Ребята, а совпадает то, что вы запланировали в декабре, с той ситуацией, которая сложилась в компании в июле?». Они сами вносят изменения, мы снова помогаем. В конце года - «Коллеги, пора подвести итоги!». Важно четко оценить то, что сделано за год и дать реальные рекомендации на следующий.

Как часто проходят тренинги?

Практически в течении всего года наши сотрудники учатся. То один тренинг, то другой, то персонал одного отдела проходит обучение, за ним - другого. Это процесс непрерывный.

Лето, конечно же, - этап затишья и отпусков. Но с февраля по декабрь - активность не спадает. Стараемся равномерно распределять время обучения, чтоб это не мешало работе, а наоборот - только помогало.

Рекомендуемое нами количество обучения за 1 года для одного сотрудника это 3 программы, ведь у него должно остаться время внедрить на практике полученные знания и навыки.

На что в данный момент делаете акцент?

Сейчас для нас важно, чтобы люди могли управлять изменениями. Так как ситуация на рынке меняется очень быстро. Вторым важным моментом является умение управлять командой и развитие ситуационного лидерства у менеджеров. Именно на это будет сделан акцент в следующем году.

В этом году у всех управленцев, от совета директоров до менеджеров среднего звена, важной задачей было развитие людей в своих командах. Кроме этого, был разработан и начал внедряться масштабный проект по обучению наших сотрудников на производстве. Корректировки зависят от коллегиального решения. Мы не будем пытаться проводить тренинг, который интересный, но, возможно, он сейчас неуместен. Лучше отложить его на более поздний период. Зачем попросту терять время? Обучение призвано помочь, прежде всего, в решении актуальных на данный момент задач.

Существует ли в компании глобальная стратегия обучения?

Да, существует. Мы не пытаемся учить всех сотрудников одному и тому же. В каждом стараемся развивать то, что необходимо для его работы. Образно говоря: «мы не даем всем одинаковых таблеток от всего, вначале ставим диагноз». Могу сказать, что будем развивать внутреннее обучение. Хотим, чтобы сотрудники могли развиваться не только по вертикали, но и по горизонтали. Сейчас проходит только процесс составления планов, более детально можно будет говорить об этом в новом году.

Общая стратегия - лояльное отношение людей к продукту, социальные проекты, больше покупателей и понимания, что мы несем не просто продукт, а здоровье людям.

А глобальная цель, которая стоит на 2011 год это стать не только лучшим местом для работы, а лучшей компанией для роста внутри неё.