Иллюстрация http://www.sxc.hu

Когда производственные интересы в пределах одной компании начинают конфликтовать, это значит, что в ней наличествуют организационные патологии. Мы искали источники этих патологий.

Какой бы успешной и слаженной ни была работа подразделений компании, в процессе их взаимодействия так или иначе возникают конфликты интересов, отмечают эксперты. Прежде всего имеются в виду ситуации, когда один отдел работает в ущерб другому. Классический пример — чрезвычайная активность отдела продаж, пытающегося оформить как можно больше заказов (ведь поставлена такая задача!), приводит к тому, что производственный отдел начинает захлебываться, не успевая вовремя и с должным качеством эти заказы выполнять. Или другой распространенный случай, когда 50% месячного производственного плана выполняется в последнюю неделю этого месяца, хотя никаких принципиальных препятствий для равномерной работы не было. Ввиду несвоевременного поступления товара на склад готовой продукции отдел продаж не может выполнить свой план.

О подобных проблемах упоминает и Ашот Арутюнян, директор по маркетингу и развитию Бюро “ВЕРИТАС”. Так, ему приходилось неоднократно наблюдать конфликты интересов в компаниях-клиентах. “Например, приходилось консультировать руководство металлургических комбинатов, где производственники “гнали” план, забывая о качестве, а потом у продажников и маркетологов болели головы, как “это” разрекламировать и продать”, — говорит г-н Арутюнян.

Специалисты обращают внимание на то, что конфликты интересов в организациях, как правило, возникают вследствие каких-либо организационных патологий. “Руководители при этом часто не желают понимать, что за конфликтами людей из разных подразделений стоит более серьезная проблема — организационная. Ведь, по большому счету, конфликт — это только симптом”, — объясняет Оксана Грабар, бизнес-тренер и руководитель проектов по разработке новых продуктов и подготовке тренеров консалтинговой группы “Живое Дело”. Действительно, если внимательно присмотреться, то в любых компаниях, причем из разных сфер, можно обнаружить те или иные признаки организационных “заболеваний” на почве производственных интересов.

“Вопрос внутренних конфликтов между отделом продаж и производственным отделом мы решали комплексно. Среди прочего установили для всех подразделений предприятия зависимость оплаты труда от фактических продаж товара”, — вспоминает Алексей Коваленко, генеральный директор научно-промышленного предприятия “Ариадна”. В данном случае руководители предприятия определили, что источник конфликта крылся в том числе и в системе мотивации (см. “Источники...” ).

Маркетинговые войны

Одной из наиболее жестких, с точки зрения производственной конфликтологии, зон (назовем это так. — Ред.) считается зона столкновения интересов маркетинга и производства. По словам г-на Коваленко, любые маркетинговые концепции, сколько бы они ни подтверждались мнением экспертов, фокус-групп, индексами зрительских симпатий и т.п., являются вещью “в себе” до тех пор, пока не будут запущены и не станут известны практические результаты этой кампании. Следовательно, по поводу обоснования эффективности того или иного маркетингового решения зачастую и возникают ожесточенные споры. “Достаточным же условием в данном случае является интуитивное видение эксперта-маркетолога, чувствующего покупателей, рынок и принимающего ответственность за будущий успех, — рассуждает г-н Коваленко. — Основываясь на таком интуитивном видении, сложно выделять финансирование, однако другого пути не существует. Отсюда и возникает конфликт маркетинга с другими подразделениями на любом предприятии”. Очень часто производственники противятся выделению средств на продвижение новых товаров, пока не получат подтверждения, что продукция действительно популярна и востребована. Маркетологи же убеждены, что без первоначальной рекламы не стоит ожидать особой успешности товара у потребителей.

Алексей Пивоваренко, преподаватель Львовского института менеджмента, поясняет: “Подобное столкновение интересов связано, на первый взгляд, с тем, что оба отдела финансируются из одного источника — годового бюджета предприятия. Но на самом деле проблема, скорее, психологическая”. По его словам, обычно успешными сотрудниками отделов маркетинга, рекламы или PR являются люди с творческим мышлением и, как правило, экстраверты. Поэтому, чтобы выполнить работу на должном уровне, они тратят максимум ресурсов на подготовку “выхода” продукции на рынок, понимая, что с покупателем нужно активно общаться, “признаваться ему в любви” и убеждать в лучших качествах товара еще до его появления на рынке. “В данном случае по-своему правы оба отдела, но практика показывает, что продукт, который не знаком потребителю, не вызывает у него доверия, а потому его могут просто не купить”, — заключает г-н Пивоваренко. Как видим, источником данного вида конфликтов является отсутствие единых взглядов и ценностей. На наш взгляд, это один из самых сложных конфликтов, так как затрагивает стратегическую плоскость, изменить которую не так-то и легко.

Где сервис?

Оксана Грабар приводит пример еще одного характерного конфликта интересов — между отделом продаж и отделом сервиса. К примеру, продавцы автомобилей, заключая сделки с клиентами, умалчивают о некоторых особенностях предоставления сервиса. У них ведь есть план продаж. “Если наступает гарантийный случай, клиент хочет получить обслуживание по высшему разряду (ему это обещали), — говорит г-жа Грабар. — Вот здесь и начинаются нестыковки. Оказывается, что сроки гарантийного ремонта другие, что случай не квалифицируется как гарантийный и т.д. Весь гнев клиента выплескивается на ни в чем не повинного специалиста сервисного отдела”. В результате страдает клиент, страдает репутация компании на рынке.

Такие ситуации, по словам г-жи Грабар, возникают, как правило, по причине плохо отлаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности определены нечетко. Решить такую задачу одним тренингом по управлению и профилактике конфликтов невозможно. Тренер может помочь специалистам компании выработать навыки бесконфликтного общения, не более того. Причина же конфликтов кроется не в людях, поэтому и копать эксперт советует глубже. Можно, например, для выяснения причин конфликтов провести персональные интервью с руководителями отделов и сотрудниками, изучить культуру компании, поэтапно проследить существующие бизнес-процессы. А затем, установив их причины, разработать план реабилитационных и профилактических задач, решаемых разными способами (с помощью тренингов, консалтинга, коучинга, проектных и стратегических сессий и т.д.). Выбор варианта, по словам г-жи Грабар, зависит от стиля управления, особенностей корпоративной культуры.

О типичном

Типичный системный конфликт эксперты склонны пояснять так: как правило, на предприятии каждый отдел (во главе с топ-менеджером) имеет локальные показатели эффективности. Оценивается деятельность менеджера в зависимости от достижения им определенных целей и решения задач, отображающих такие параметры, как, например, уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана (продаж, производства, перевозок и т.п.). “Причем со стороны эти задачи выглядят как единое целое и направлены на благо всей компании, — говорит Александр Шуклин, ведущий тренер-консультант Международного агентства по развитию бизнеса. — Но в конечном итоге выполнение плана продаж оставляет желать лучшего, эффективность маркетинговых мероприятий не всегда на высоте, прибыль ниже запланированной…” По словам г-на Шуклина, в такой ситуации все начинают “искать козла отпущения”: продажники показывают пальцем на логистов, которые вовремя не обеспечили продукцией клиентов, те, в свою очередь, кивают на производственников, они же — на закупщиков и маркетологов… Возникает противостояние, переходящее в затяжную внутрикорпоративную войну, в которой ради получения власти и статуса неприкасаемого не брезгуют ничем.

“В 98% компаний принято считать, что если установить для каждого департамента предприятия определенные финансовые и операционные показатели, то в сумме все эти действия и усилия приведут к общему положительному результату”, — размышляет г-н Шуклин. С точки зрения каждого отдельного подразделения и его руководителя, такой подход — неоспоримая истина, но с точки зрения всего предприятия, это не всегда верно. Зачастую когда каждый отдел получает задачу улучшить локальные показатели эффективности, в конечном итоге, компания не получает ожидаемого результата. При устранении этого противоречия г-н Шуклин предлагает руководствоваться так называемой теорией ограничений. Теория призывает определить узкие места в производственных цепочках и изменить подходы к управлению в организации таким образом, чтобы результат всей компании был важнее локальных результатов. Возможно, для этого придется изменить зоны ответственности и круг обязанностей определенных сотрудников, внести изменения в аналитическую систему и систему измерения результатов, усовершенствовать систему мотивации.