В условиях кризиса компании отказываются от выплаты бонусов и премий своим сотрудникам. Те, у кого такая система поощрения осталась, резко урезали ее размеры и ужесточили условия выплаты.

«Раньше на фоне общего роста рынка достичь поставленных задач было не сложно. Сейчас же ситуация на рынке кардинально изменилась и требования к сотрудникам стали значительно жестче», — говорит Анна Сокольчук, руководитель центра аналитических исследований кадрового холдинга «Анкор».

Есть прибыль — получи бонус

Снижение размеров материальных поощрений либо отказ от бонусирования сотрудников — тенденция международного масштаба. Руководство российского «АвтоВАЗа» приняло решение не выплачивать бонусы менеджерам компании по итогам 2008 и 2009 годов. «Роснефть» с начала года существенно сократила выплаты сотрудникам центрального офиса и не выплатила годовые премии за 2008 год. Бонусы руководства японского электротехнического концерна Panasonic по итогам текущего финансового года будут сокращены на 20-30%. В прошлом финансовом году компания получила 378,96 миллиарда иен (3,8 миллиарда долларов) чистого убытка.

Из-за снижения показателей прибыли бонусы уменьшились в украинской IT-компании «Эпос». Как рассказывает генеральный директор компании Сергей Коженевский, отдельные подразделения получали бонусы за счет так называемого «фонда накопления». В условиях роста рынка часть полученной компанией прибыли выделялась подразделению, которое распоряжалось этими деньгами по собственному усмотрению, в том числе и на выплаты бонусов и премий. Понятно, что в условиях кризиса такой фонд либо вообще отсутствует, либо он значительно «скромнее», чем был год назад.

В рекламном агентстве Media Expert до кризиса многие бонусы начислялись исходя из двух факторов — оценки работы персонала внутри компании и оценки со стороны клиента. В кризисных условиях на размер бонуса сотрудника начали влиять и финансовые результаты работы компании в целом. «На данный момент выплату и размер бонусов мы также привязали к финансовым результатам работы», — говорит генеральный директор Татьяна Попова. Важность названных составляющих в бонусе зависит от должности сотрудника. Если он активно сотрудничает с клиентами, то большая часть бонуса зависит от этого показателя. Если связан с продажами либо продвижением, то больший вес имеют финансовые показатели деятельности.

По словам директора по человеческим ресурсам «МТС-Украина» Натальи Березы, система начисления бонусов из-за кризиса в этой телекоммуникационной компании в целом не изменилась, но появились дополнительные требования к сотрудникам. «Например, появился такой пункт, как оптимизация затрат для обеспечения необходимого уровня эффективности», — уточняет она.

Ежемесячным премиям — «Нет!»

В туристической компании Tez Tour до кризиса сотрудникам, которые показывали хорошие результаты, начислялись ежемесячные премии в размере 10% от заработной платы и ежегодные в размере 100-200% (фактически 13 зарплата). С осени практика премирования была временно заморожена. В рамках реструктуризации в компании с начала летнего сезона планируется внедрение новой системы мотивации, согласно которой фиксированная часть зарплаты составляет 50%, еще 50% — переменная часть, начисление которой зависит от успешности работы сотрудника. «Такая система дает возможность эффективно мотивировать успешных работников», — утверждает коммерческий директор компании Аркадий Маслов.

Таким образом, в рамках оптимизации затрат компании стали отказываться от выплат краткосрочных и среднесрочных премий. Тогда как до кризиса была достаточно распространенной практика ежемесячных премий, квартальных или полугодичных. Чаще всего это были фиксированные суммы, не привязанные к результатам работы сотрудника. Причем решение о том, платить или не платить работнику премию, зачастую единолично принимал его непосредственный начальник. Теперь же компании предпочитают использовать общую для всей компании систему материальной мотивации, при которой размер вознаграждения напрямую зависит от достижений сотрудника и успешности выполнения поставленных перед ним задач.

Пример с Tez Tour также иллюстрирует еще одну тенденцию — увеличение переменной составляющей в структуре доходов сотрудников. Согласно исследованию компании «Эрнст энд Янг», если в январе-феврале переменная составляющая дохода менеджера среднего звена составляла 20%, то в марте-апреле — уже 35%. Аналогичная ситуация и по другим категориям.

«Это объясняется тем фактом, что в текущих условиях наиболее актуальным становится повышение эффективности работы сотрудников, усиление связи между эффективностью деятельности и уровнем вознаграждения», — поясняет консультант-аналитик компании «Эрнст энд Янг» Елена Веселкова.

В нынешних условиях работодатели стремятся уменьшить фиксированную составляющую доходов сотрудников и увеличить переменную. При этом, определяя размер материального вознаграждения сотрудников, акцент делают на финансовых результатах компании и индивидуальных достижениях работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения сотрудников

	ноябрь-декабрь 2008	январь-февраль 2009	март-апрель 2009
Топ-менеджеры	75:25	75:25	70:30
Руководители среднего звена	80:20	80:20	65:35
Профессиональное звено	83:17	83:17	78:22
Вспомогательный персонал, рабочие	84:16	84:16	70:30

Данные "Эрнст энд Янг"