Иллюстрация http://clip.dn.ua/

Финансового директора, CFO (Chief Financial Officer) можно сравнить с личным доктором семьи, который в курсе всех "болезней" компании. Теоретически функции финдиректора мог бы выполнять сотрудник, работающий на предприятии на неполной занятости. На рынке прошла волна сокращений, и в некоторых случаях она коснулась финансовых директоров.

Логично предположить, что выходом из сложившейся ситуации может стать аутсорсинг финансовой функции — передача организацией определенных бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании/специалисту на продолжительное время.

Минусы аутсорсинга

Если финансовый директор в компании уже есть, то к переводу его из штата на аутсорсинг в целях экономии необходимо подойти очень взвешенно.

Во-первых, нынешняя загрузка этих специалистов выросла «в разы»: гораздо чаще нужно искать финансовые ресурсы, мониторить их распределение, ежедневно держать руку на пульсе финансового потока компании, оперативно реагировать на любые колебания. К тому же в некоторых организациях сократили штат, в том числе финансового департамента, и выполнение отдельных функций, которые ранее выполняли подчиненные, легло на плечи финдиректоров. Сотрудник на аутсорсинге просто не сможет справиться с таким объемом работы.

Во-вторых, управляя «кровеносной системой» финансовых потоков, отражающей все аспекты деятельности компании, специалисты в постоянном штате зачастую глубоко осведомлены о внутренних процессах и пока еще характерных для украинского бизнеса неофициальных денежных потоках. Попрощаться с таким сотрудником в самый неподходящий момент было бы болезненно для компании.

Еще больше негативных моментов возникает в том случае, если на условиях аутсорсинга компания привлекает финансового директора со стороны, к примеру, на неполный рабочий день. Только от двух до четырех месяцев ему необходимо, чтобы вникнуть в текущую ситуацию в компании. Что он может успеть сделать за несколько часов в день? Максимум — посмотреть платежный календарь, расписать платежи — и все. Похлопотать о привлечении недостающих средств времени может уже и не хватить.

Поэтому самый главный риск внештатного финансового директора — поверхностность его подхода и меньшая отдача.

Учитывая тот факт, что во многих компаниях распределение денежных ресурсов перешло в ручное управление, особенно у тех, кто испытывает постоянный дефицит «кэша» (а это большинство фирм), финансовому директору, для того чтобы эффективно принимать решения, необходимо ежедневно видеть ситуацию на предприятии во всех аспектах: производство, закупки, продажи, кредиторы, дебиторы, задолженность, срочность, приоритетность. Сотрудник на аутсорсинге не сможет этого сделать физически.

Исходя из личного опыта, а это девять лет работы в финансах, из которых пять — на производстве и четыре — в консалтинге, я убежден, что хороший финансовый директор должен знать в компании все функциональные области, быть стратегом, аккумулировать все в себе и быть правой рукой директора компании.

Приведем в пример одну небольшую организацию, работающую в сфере предоставления услуг В2В: главный бухгалтер работает на аутсорсинге, приходит в компанию практически каждый день, но параллельно работает и на ряд других работодателей. В период отчетности, который по срокам совпадает у всех компаний, специалист физически не успевает выполнить все поставленные задачи, поэтому руководителю данного предприятия пришлось передавать ряд функций бухгалтера другим своим сотрудникам. Это неэффективная работа. Зачем нужен такой поверхностный специалист-бухгалтер? В период кризиса важны скорость и оперативность во всем, но аутсорсер их дать не сможет. С финдиректором все намного сложнее.

В кризисное время возрастает необходимость в умении быстро и четко реагировать. Если финансовый директор будет на аутсорсинге, его «не дозовешься» в самый нужный момент (срабатывает закон Мерфи). Поэтому риск очень большой.

На аутсорсинг, к примеру, можно отдать маркетинговую или IT-функцию (в зависимости от сферы бизнеса и задач данных функций), но не CFO. Финансовый директор — это «мозг» компании. Если владелец бизнеса чувствует потребность в финансисте, но не имеет для этого денег и рассматривает вариант аутсорсинга, лучше отдать на аутсорсинг аудиторской компании учетную функцию и взять финансиста в штат (если это будет более выгодно с экономической точки зрения).

Рассматривая небольшие отечественные региональные компании, которые иногда на профессиональном сленге называются «бриллиантами в пыли», видим, что у некоторых пока еще нет в штате должности финдиректора, однако необходимость в нем уже назрела. Зачастую аналитические функции в таких структурах выполняет главный бухгалтер, иногда экономист или даже способный IT-специалист, а кое-что делает и сам владелец.

В таком случае мы рекомендовали бы взять специалиста на постоянной основе с четким кругом обязанностей, тем более что нынешняя ситуация на рынке труда позволяет заполучить высококлассного специалиста на достаточно привлекательных для работодателя условиях, либо же развивать и растить человека внутри компании.

Среди наших партнеров существует не один пример, когда финансовый директор за несколько лет «вырастал» из главного бухгалтера или экономиста. Это еще раз доказывает фактор доверия собственников — они зачастую осознают, что главный бухгалтер в полной мере не обладает всеми компетенциями финдиректора, однако для них важнее полное доверие к главному бухгалтеру.

Подводя итог вышесказанного, скажу, что я не разделяю идею привлечения финдиректора на условиях аутсорсинга. Если единственный мотив в принятии такого решения — минимизировать затраты, то в данный момент стоимость финдиректоров существенно снизилась, поэтому многого на аутсорсинге не выиграть.

Консультант — временное решение для компании

Еще один вариант для компании решить проблему отсутствия CFO — обратиться к финансовым консультантам, которые в данном случае выступают в роли методологов. За короткое время они достаточно качественно помогают разработать систему взаимоотношений, обозначить роли каждого департамента и передать знания внутреннему специалисту. Финансовый консультант не ведет процессы клиента на постоянной основе, его задача — отстроить процесс, внести в его организацию новый передовой опыт, обучить сотрудников, «прожить» с ними какое-то время, пока все не заработает.

Консультант длительное время сотрудничает с клиентом, но это не ежедневное или еженедельное сопровождение всех процессов, а консультации или проекты по определенным вопросам или задачам. То есть консультант не участвует в повседневных операционных процессах компании, а дает консультации по отдельным вопросам и выполняет некоторые задачи. Содержать собственного консультанта в штате, даже по совместительству, для получения ответов на периодически возникающие вопросы или решения новых для компании задач очень дорогое удовольствие. Лучше обращаться к специализирующимся на этом консалтинговым компаниям.

Недавний пример из рынка FMCG, когда приглашенный для выполнения отдельной задачи эксперт-консультант со временем был принят на должность финансового директора на постоянной основе. На мой взгляд, это закономерный шаг.