Острый приступ повальной экономии заставил собственников пересмотреть свое отношение к наемным топ-менеджерам. Однако не все замены дорогих управленцев оказались удачными.

Те, на чьих запястьях еще вчера любовно застегивались массивные «золотые наручники», вдруг оказались не у дел. Уже первые месяцы кризиса показали, что содержать дорогих управленцев стало слишком накладно. Впрочем, некоторые из тех компаний, которые пошли по пути замены своих топов более «дешевыми» выдвиженцами, неожиданно столкнулись с проблемами.

Одни новоявленные топы не прошли проверку «медными трубами», кардинально изменив подходы к управлению сотрудниками и превратившись из «своего парня» в жестких и придирчивых руководителей. Другие — начали паниковать и допускать ошибку за ошибкой, не сумев справиться с многократно возросшей ответственностью.

Однако, несмотря на совершенно разные причины, по которым новоиспеченные руководители не оправдали возложенных на них ожиданий, результат один — сотрудник, ранее отлично справлявшийся со своими обязанностями, в новом статусе для компании оказывается потерянным. Тот факт, что сам выдвиженец только в редчайших случаях способен осознать свою несостоятельность, делает эту ситуацию поистине тупиковой.

Как решаются подобные проблемы в отечественных компаниях и что нужно предпринять, чтобы избежать ошибок с назначениями на управленческие должности?

Игра на понижение

«Большинство вакансий для управленцев, которые сейчас имеются на рынке труда, появились в результате неудачных и непродуманных ротаций», — сообщила Оксана Крамушкина, специалист по подбору персонала КА «Юса» (трудоустройство, поиск и подбор персонала, штат — 6 чел.). Это мнение подтвердил и Василий Холиенко, исполнительный директор ЗАО «SMT-Ритейл» (г. Харьков, торговля, строительство, штат — ок. 150 чел.). «Нечто подобное произошло и в нашей компании. Один из заместителей был назначен директором филиала после того, как его непосредственный начальник был переведен в головной офис. Но новоиспеченный топ не справился с управлением по банальной причине — сотрудники не воспринимали его в качестве руководителя. Дело в том, что это был очень мягкий, деликатный человек, боявшийся лишний раз кого-то обидеть. Этим он «уравновешивал» несколько импульсивного директора. Но когда ему самому пришлось возглавить коллектив, несмотря на весь свой профессионализм, он не смог поддерживать на должном уровне трудовую дисциплину. В итоге после нескольких вопиющих нарушений сам попросил «вернуть» его на прежнее место. А для того чтобы найти директора, мы вынуждены были начать поиск на стороне», — рассказал г-н Холиенко.

Однако далеко не всегда подобные ситуации улаживаются мирным путем. «В компании, где я начинала работать, сложилась ситуация, когда один из администраторов не справлялся со своими обязанностями. Попытки перевести его на менее ответственную позицию наталкивались на сопротивление со стороны этого сотрудника. Это привело к тому, что ему предложили написать заявление «по собственному желанию». Но прежде чем уволиться, этот молодой человек умышленно успел испортить отношения с некоторыми важными для компании клиентами», — рассказала Нина Дягальцева, менеджер по персоналу ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 80 чел.).

Существуют примеры, когда в аналогичных ситуациях обиженный работник подавал в суд на работодателя и выигрывал дело. Эту ситуацию мы попросили прокомментировать Ольгу Делик, юриста, специалиста по трудовому праву. Как оказалось, законно понизить в должности сотрудника без его согласия практически невозможно. «Понижение в должности КЗоТ рассматривает как перевод на другую работу (т. е. постоянное или временное изменение трудовой функции работника). Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника. При этом запрещается переводить и перемещать сотрудника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья», — сообщила г-жа Делик. Поэтому единственный законный путь, согласно которому сотрудник может быть понижен, это признание специальной аттестационной комиссией несоответствия его квалификации занимаемой должности.

«Однако на практике довольно сложно соблюсти все формальности этой процедуры, которая часто признается незаконной вследствие нарушения различных процессуальных моментов», — добавила Ольга Делик.

Для профилактики

Учитывая, что в нашей стране гораздо проще открыть предприятие, чем закрыть, принять сотрудника на работу легче, чем уволить, а повысить в должности — быстрее, чем понизить, предпринимателям необходимо всерьез задуматься о возможных последствиях новых назначений.

Об одном из способов, позволяющих спрогнозировать, выйдет ли из подающего надежды кандидата настоящий руководитель и стоит ли вкладывать деньги в его подготовку и обучение, рассказала г-жа Дягальцева.

«Для того чтобы определить, насколько самостоятельно и ответственно может себя вести сотрудник, мы практикуем такой способ, как «снижение контроля». В этом случае предполагается, что взаимодействие с руководителем будет осуществляться значительно реже, а большинство тактических решений ему придется принимать самостоятельно. В зависимости от результатов подобной проверки можно будет рассматривать вопрос о повышении. Если человек мотивирован, что положительным образом отражается на результатах его работы, — можно включать его кандидатуру в кадровый резерв. Если кандидат чувствует себя некомфортно из-за отсутствия обратной связи с руководителем, скорее всего, он не готов к назначению на новую должность», — пояснила механизм проверки собеседница.

 

Что касается возможности использования психологических тестов, то, по мнению экспертов, эти процедуры могут оказаться далеко не бесполезны. «Существует ряд методик, позволяющих оценить непригодность сотрудника к работе на управленческих должностях. К ним относятся: методика Томаса «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях», 16-факторный личностный опросник Кеттелла, методика самооценки Фидлера, тест ДМО, методика определения свойств нервной системы по психомоторным показателям и некоторые другие. Однако есть один очень важный нюанс, который нужно учитывать. Необходимо сконцентрировать свое внимание не столько на том, чтобы выбрать потенциально успешного руководителя, сколько на том, чтобы не выдвинуть профнепригодного кандидата», — посоветовала Оксана Крамушкина.

Еще один аспект проверки и подготовки будущего руководителя заключается в постепенном расширении функциональных обязанностей. «Если сотрудник перспективен, ему необходимо ставить задачи большей сложности и более высокого порядка, чем это предусмотрено его должностью. Для этого ему нужно делегировать определенные управленческие функции, привлекать к участию в проектах», — поделился опытом г-н Холиенко.

И это неудивительно, ведь только во время реальной работы, а не на краткосрочных тренингах сотрудник имеет возможность приобрести необходимые навыки и продемонстрировать свой лидерский потенциал.