Разработка собственной системы управления знаниями поможет компаниям выйти из ситуации, когда обучение персонала жизненно необходимо, но средств на это обучение нет. Необходимо просто заглянуть, в буквальном смысле, внутрь себя, и повнимательнее присмотреться к собственным сотрудникам.

Некоторые из них работают у Вас всего несколько месяцев, другие - годами, но, как бы то ни было, этих людей уже кто-то обучал или они учились самостоятельно - и им есть, что рассказать другим.

Эти люди всегда могут принять участие в обучении своих коллег, или даже сделать это самостоятельно - важно выстроить правильную систему распространения знаний в компании.

О том, как это сделать, мы поговорили с человеком, который напрямую связан с разработкой и внедрением системы knowledge management в сети ресторанов «Козырная Карта».

Евгения Дружбина, тренер-консультант Центра Управления Знаниями cети ресторанов «Козырная Карта», рассказала о том, как ее компания пришла к созданию собственного Центра Управления Знаниями, для чего это было необходимо и какие результаты принесло.

О том, как все начиналось...

«Пропорционально увеличению объема и сложности накапливаемых компанией знаний возрастает ее потребность в управлении этими знаниями...».

Это один из тезисов, который описывает идею реструктуризации Учебно-Консультационного Центра компании «Козырная Карта» в 2008 году в Центр Управления Знаниями - структурное подразделение, основные задачи которого: накопление, систематизация и своевременная передача знаний соответствующим сотрудникам компании.

Центр Управления Знаниями был создан на основе Учебно-Консультационного Центра - обучением персонала компания начала заниматься уже в 2001 году. Тогда масштабы обучения были другими, в связи с тем, что количество ресторанов сети было значительно меньшим. По словам Евгении, развитие и постепенная реструктуризация Учебного Центра Компании «Козырная Карта» происходили достаточно плавно, предсказуемо и логически обоснованно. «Мне в этом контексте хочется говорить об эволюции нашего подразделения одновременно с развитием системы обучения в сети».

За семь лет из учебного отдела со штатом в двое сотрудников подразделение выросло до масштабного Центра Управления Знаниями. Евгения рассказала нам об основных фактах в биографии Центра, которые помогают понять, как менялась система обучения в компании. Итак:

• 2001 г. - создание в компании Учебного Отдела. Основными функциями Отдела являются подбор, обучение и развитие персонала, а также консалтинг (анализ деятельности ресторанов, компании в целом, организационное консультирование). В отделе работают два сотрудника.
• 2002 г. - формирование Учебно-Консультационного Отдела. Количество сотрудников увеличивается до пяти человек, так как с развитием сети, появлением все большего числа ресторанов, увеличивается объем работы, появляется потребность в более тесном взаимодействии со всеми подразделениями компании.
• 2006 г. - Учебно-Консультационный Отдел трансформируется в Учебно-Консультационный Центр, в штате которого числится уже пятнадцать сотрудников. Структура Центра разделяется по четырем основным направлениям обучения и развития сотрудников сети: «Сервис», «Менеджмент», «Кухня», «Бар» .
• 2008 г. - происходит реструктуризация УКЦ в Центр Управления Знаниями. К штатным сотрудникам Центра присоединяются также привлеченные консультанты - специалисты Сети по всем направлениям деятельности ресторана. К основным функциям Центра (обучение, развитие, организационное консультирование, разработка и внедрение корпоративной документации , перспективное развитие) прибавляется проектный менеджмент.

Об управлении знаниями...

На вопрос «что же являет собой управление знаниями (кто и чем именно управляет)?» однозначного ответа нет. Под этим термином подразумевают и управление информационными потоками, и систему накопления и обмена информацией, и стратегии, направленные на предоставление нужных знаний тем членам организации, которым эти знания необходимы для повышения эффективности деятельности организации и др.

«В компании «Козырная Карта» мы адаптировали классическое определение knowledge management к корпоративной специфике (что происходит достаточно часто с различными понятиями из области менеджмента). В нашей интерпретации оно звучит как обмен накопленными и текущими знаниями, индивидуальное обучение сотрудников, их перекрестное взаимодействие - формальная и неформальная передача друг другу идей, разработок, инноваций», - говорит Евгения. - Соответственно, важную роль в этом процессе в нашей компании играет именно Центр Управления Знаниями».

Для компании, работающей в сфере гостеприимства, эффективно действующая система коммуникаций и передачи информации является одним из ключевых факторов успешности. Поэтому среди задач Центра Управления Знаниями, формирование единого фонда опыта и знаний компании и определение политики и культуры обучения в сети стали приоритетными.

Сегодня Центр Управления Знаниями сети «Козырная Карта» занимается подготовкой и развитием сотрудников по направлениям:

• «Сервис» - персонал «гостевой зоны» ресторана: официант, бармен, хостесс;
• «Менеджмент»: администратор, заместитель управляющего, управляющий рестораном;
• «Кухня» и «Бар»: ЦУЗ координирует процесс обучения и кросс-тренинг.

Также Евгения рассказала, что в будущем планируется расширение спектра профессий, которым будут обучать в Центре - благодаря привлечению дополнительных ресурсов.

«Система анализа потребностей в обучении сотрудников сети работает достаточно эффективно, так как в нее вовлечены не только специалисты Центра Управления Знаниями, но и непосредственные руководители различных структурных подразделений».

О методах обучения...

В вопросах обучения персонала «Козырная Карта» придерживается гибкой стратегии, применяя самые разные форматы и методы. Ограничиться каким-либо единым видом обучения в данном случае было бы неэффективно - масштабы и динамика развития компании и разнообразие профессий, которым необходимо обучить, предполагают только гибкий подход.

«В формате тренинга мы традиционно используем такие методы обучения, как групповая дискуссия, ролевые, творческие, деловые игры, психогимнастика, которые чередуются с теоретическими блоками.

Форматы семинаров, мастер-классов и круглых столов, в свою очередь, подразумевают преобладание теории, демонстрационной части и предоставление практических «инструментов» - приемов и технологий работы по данному направлению.

Не забываем мы и о стажировках, кросс-тренингах - методах, которые показали свою эффективность, как в самостоятельном применении, так и в сочетании с тренингами, семинарами, мастер-классами. Это обмен опытом между сотрудниками разных подразделений (чаще всего - ресторанов) сети путем включенного наблюдения за работой коллег в аналогичном структурном подразделении.

И, безусловно, наиболее часто используемый в ресторанах сети (фактически - ежедневно) метод экспресс-обучения сотрудника на рабочем месте - это инструктаж.

Одним из показателей эффективности работы Центра Управления Знаниями или любой другой обучающей структуры компании я считаю способность организации к самообучению. Возможно, это прозвучит парадоксально, но мы ориентируем управленцев сети быть относительно независимыми от нас и способными точечно обучать и развивать своих сотрудников на месте без постоянного привлечения ЦУЗ».

Все формы обучения в ЦУЗ компании «Козырная Карта» ориентированы с одной стороны на развитие у сотрудников необходимых навыков, с другой стороны - на формирование гостеприимного отношения к Гостю. Обе составляющие тесно взаимосвязаны и не могут преподаваться независимо друг от друга. Так как сложно назвать профессионалом официанта, который подает блюда по всем правилам сервиса и при этом не улыбается Гостям.

В ценностях компании очень ярко отражены наши приоритеты. Это - сплоченность, креативность и новаторство, доверие и честность, радушие, открытость и сотрудничество. Как видите, все определения можно отнести к эмоциональной сфере. Описанные качества ценны для нас как в ракурсе общения с Гостем, так и внутрикорпоративного взаимодействия.

В основе любой обучающей программы, независимо от ее продолжительности и формата, всегда стоят два вопроса - клиент-ориентированность и гостеприимство».

Резюмируя вышесказанное, могу сказать, что отношение, внимание сотрудника к Гостю имеют для нас не меньшее значение, чем объем специальных знаний и профессиональные навыки, которыми он обладает. Объясняется это очень просто: наша сфера - индустрия гостеприимства. А гостеприимство - это эмоции и отношения, и, приходя в ресторан, Гость часто платит именно за них...

О структуре обучения...

Евгения назвала ряд факторов, которые являются определяющими при разработке обучающих программ и структуры каждого занятия:

1. «Цель обучения - профессия, которой мы обучаем. Это первый и наиболее значимый фактор при разработке программы. Так как набор знаний и навыков, необходимый официанту ресторана будет существенно отличаться от того же для управляющего рестораном.

Может быть и такая ситуация, когда базовые знания и навыки (читай - компетенции), необходимые сотрудникам разных профессий, будут совпадать: например, и хостесс, и официанту, и администратору ресторана важно уметь установить контакт с гостем. В этом случае, обучение будет включать блок коммуникаций для всех трех профессий, но в разном объеме: хостесс для эффективного общения с гостем на своем уровне достаточно владеть коммуникативными навыками не столь глубоко, как, например, администратору ресторана. В компании «Козырная Карта» уровень необходимых знаний и навыков определяется уровнем ответственности на каждой должности. Чем выше ответственность - тем глубже и интенсивнее необходимо обучать и развивать данного сотрудника.

2. Глубина и сложность знаний и навыков, в свою очередь, будет определять продолжительность, формат и методы обучения.

Обучить официанта профессионально подавать блюда, убирать посуду и декантировать вино в семинарском или лекционном формате невозможно. Это действия, которые необходимо продемонстрировать и затем тренировать, отрабатывать. Поэтому, когда речь идет о стандартах сервиса, мы работаем в формате тренинга и наставничества. Соответственно, продолжительность такого обучения не может составлять три часа. Тем более что наставничество подразумевает постоянную поддержку полученных в процессе обучения знаний и умений практически на рабочем месте.

С другой стороны, в отличие от обучения обслуживающего персонала, для повышения уровня профессионализма и мастерства шеф-поваров или топ-состава ресторанов будет эффективен такой формат обучения, как мастер-класс, когда успешный в определенной сфере специалист делится профессиональными навыками, знаниями и опытом с участниками обучения».

Таким образом, тренинг - не единственная универсальная форма обучения для сотрудников нашей компании. Единственной не существует, да и, пожалуй, не может быть.

Об оценке эффективности...

Говоря об оценке эффективности обучения, проводимого компанией, тренер упомянула о множестве методов, с помощью которых ее можно осуществить: «С моей точки зрения, вопрос оценки эффективности обучения достаточно глобальный. Перед тем, как приступать к этой самой оценке, важно решить - по каким критериям определяется эффективность обучения? Для кого-то критерием может выступать обратная связь участников тренинга, для кого-то - мнение непосредственного руководителя о работе сотрудника, прошедшего обучение, а для кого-то - посттренинговый отчет тренера».

Критерием эффективности программы обучения для «Козырной Карты» является результат деятельности - сотрудника, подразделения, компании. Основная мера результата - повышение лояльности гостей к ресторану и компании.

«Безусловно, у нас существует своя система посттренингового сопровождения, отчетности и, когда это необходимо - поддержки. Мы не рассчитываем и не переводим эффективность проводимого нами обучения в цифры. Так как этот показатель отражается в прибыльности бизнеса, ну а на нее, в свою очередь, влияет множество других факторов: сезонность, текущая экономическая и политическая ситуация, корпоративная культура компании и др.».

О влиянии кризиса...

Обучение сотрудников «гостевой зоны» (официантов, барменов, хостесс, администраторов) компания осуществляет на 100% внутренним ресурсом, а вот к обучению топ-менеджмента, шеф-поваров периодически привлекаются внешние тренинговые компании. На сегодняшний день, в связи с текущей ситуацией, сеть «Козырная Карта» минимизировала привлечение внешних провайдеров.

«Текущая экономическая ситуация внесла свои коррективы в стратегию по обучению и развитию сотрудников Сети на 2009 год. Бюджет на внешнее обучение сокращается, и мы пересматриваем внутренние программы, так чтобы максимально удовлетворить потребности в обучении собственным - значительным - ресурсом. Говорить о позитивной или негативной стороне ситуации, на мой взгляд, малополезно, мы просто приняли ее и стараемся быть гибкими к изменениям».