В последнее время, наряду с терминами «денежная мотивация» и «бенефиты» все чаще приходиться слышать термины «харизматичный лидер» и «вдохновляющий менеджмент». Когда у отечественных топ-менеджеров возникает потребность повысить эффективность работы персонала, они в большинстве случаев обращаются именно к первым двум понятиям, стараясь стимулировать подчиненных премиями или социальными благами, при этом совершенно забывая об использовании других вышеназванных способов влияния на подчиненных.

А зря. Ведь, по мнению большинства признанных теоретиков менеджмента, ничто так не мотивирует персонал работать лучше, как ощущение вовлеченности в процесс и харизматичный лидер, вдохновляющий своих подчиненных «на подвиги».

Действительно, как показывает опыт ряда украинских компаний, во главе которых стоят харизматики, способность лидера «зажечь» персонал — 50 % успеха компании. Однако что делать, если способность убеждать и вдохновлять — не ваш конек? Забыть о советах гуру и продолжать использовать старые добрые премии и бесплатные обеды? Не обязательно. Есть целый ряд инструментов, позволяющих заставить людей работать за идею, даже если их лидер — отнюдь не Александр Македонский или Александр Суворов.

Семейное дело

Фактически все самые успешные в мире компании — это семейные бизнесы. Секрет их успеха лежит на поверхности: ощущение ответственности друг перед другом, а также понимание того, что каждый из членов команды делает одно общее, семейное дело заставляет людей выкладываться на 100 %, относится к работе внимательнее и ответственнее. Поэтому первоочередная задача каждого руководителя — создать в компании ощущение «одной большой дружной семьи» (фраза избитая, банальная и пафосная, но это действительно работает). Конечно, сложно себе представить «семейку» из нескольких сот, а порой – и нескольких тысяч человек. Поэтому «роднить» нужно людей, объединенных одним уровнем принятия решений ( top-менеджмент, middle-менеджмент, low-менеджмент) и одной сферой интересов (финансовый отдел, маркетинговый отдел, дистрибуция и т.д.).

Для достижения этих целей существует немало психологических инструментов, наиболее распространенным из которых является такое проявление teambuilding как совместное времяпрепровождение (вечеринки, пикники, корпоративные игры и т.д.). Однако это метод имеет ряд существенных минусов. Во-первых, для определенного процента коллектива корпоративная вечеринка или пикник — это всегда тяжкий крест (кто-то хочет побыть с семьей, а тут боссу опять вздумалось всех в лес вывезти), а во-вторых, редко какое мероприятие заканчивается у наших соотечественников без хотя бы небольшой потасовки. Что поделаешь — менталитет такой.

Поэтому теоретики менеджмента рекомендуют вместо злоупотребления рабочим, или, еще хуже личным временем своих подчиненных, создавать на каждом из уровней группы, способные влиять на решения, принимаемые как на уровне департамента (или грейда), так и компании в целом. Расширение спектра полномочий придает сотрудникам ощущения значимости в компании, укрепляет в мысли, что их здесь ценят и к их мнению прислушиваются. А это вдохновляет на работу куда лучше корпоративных посиделок.

Дай порулить

Однако очень важно, чтобы предложения сотрудников действительно рассматривались, обсуждались и использовались в дальнейшем, а не складывались в стол. Иначе запал очень быстро сменится разочарованием, и вместо сотрудника инициативного и вдохновленного вы очень быстро получите сотрудника апатичного и озлобленного.

«Мы открыты для идей наших сотрудников. Более того, эти идеи очень ценны для нас, и это зафиксировано в политике компании. Именно стимулирование с самого начала инициативы позволяет избежать возникновения проблемных ситуаций в будущем. Одной из основных ценностей нашей компании является развитие, и сотрудников это касается в первую очередь», — рассказывает Армен Папазян, директор компании «О’КЕЙ Украина».

Однако чтобы не пришлось рассматривать и разрабатывать методику внедрения всех предложенных идей (ведь действительно рациональных среди них зачастую не так много), стоит заняться реализацией лишь наиболее простых первых этапов. Конечно, не забывая каждый раз сообщать предложившему идею (а еще лучше — всему коллективу), что при внедрении предложения сотрудника «Икс» уже сделаны такие-то шаги и достигнуты такие то результаты. Кстати, постоянная коммуникация с коллективом – тоже одна из важнейших составляющих успешного вдохновения последнего.

Кричите громче

Как часто вы созываете собрания? И что вы говорите на них людям? В 90 % случаев — о «светлом социалистическом будущем». А нужно — правду. Все коммуникации внутри компании должны быть правдивыми, практичными и не иметь формата «заклинаний». Заклинания, конечно, тоже можно использовать, но только в определенных случаях — когда людей нужно убедить в чем-то, что они не особо спешат воспринимать. Но если люди вовлечены в процесс, трезво смотрят на ситуацию в компании, то произносить эти заклинания уже нет смысла, иначе можно сломать мотивацию. Информация, которая транслируется с частотой выше эффективной, вызывает отторжение, то есть дает обратный эффект. « Коммуникации должны быть действительно практическими, детальными и информировать людей о реально происходящих процессах. Причем, без приукрашиваний и с достаточной степенью детализации, чтобы у людей не возникло сомнений в том, всю ли информацию они получают, подозрений, не скрывают ли от них что-нибудь. То есть главное, чтобы у людей не возникло ощущений, что от них а) что-то скрывают; б) говорят неправду в активной форме. И то, и другое для процесса внутренних коммуникаций одинаково губительно», — считает Игорь Францкевич, председатель Правления АО Индэкс-Банк .