Как определить, есть ли скрытая война между вашими сотрудниками, и главное — всегда ли стоит с ней бороться?

Когда в товарищах согласия нет

Излишне, наверное, напоминать, что руководитель всегда (а в кризисный период — в особенности!) должен находиться в курсе того, что происходит в его коллективе. Собственно, этим и полезны совместные обеды, перекуры, «кофейные пятиминутки» по утрам и т.д. Совершенно необязательно собирать сплетни. Более того — вникать в них любому топу даже вредно, так как разносят сплетни в основном провокаторы. Но прислушиваться, о чем говорят подчиненные, и главное — как они об этом говорят, по мнению директора Института психогенетики Людмилы Мосиной все же стоит. Только внимательное изучение тем разговоров и стиля общения между сотрудниками позволить выяснить, происходят ли споры между коллегами сугубо по производственным вопросам, либо же в коллективе развивается серьезное противостояние, которое, в итоге, повлияет на результаты работы отдела, а то и компании в целом.

Г-жа Мосина выделяет три стандартных типа конфликтов в коллективе, каждый из которых имеет свои достаточно характерные проявления.

Первый, наиболее адекватный, и, в общем-то, даже полезный тип — это деловой спор. В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена, а оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. В деловом споре обычно сохраняются нормальные личные отношения, основанные на взаимной заинтересованности в общем деле.

Следующий, уже более неприятный тип конфликта — это формализация отношений. Для ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение перечня разногласий: они касаются уже не одной, а многих проблем. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения, принципов взаимоотношений и т.д. Явный признак формализации отношений в коллективе — когда общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть формализацией отношений.

Самым же критичным типом внутрикорпоративного конфликта специалисты считают психологический антагонизм. В этом случае зона разногласий оппонентов вообще не имеет границ, и только расширяется, а сами участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, но разные точки зрения на один и тот же вопрос у них будут в любом случае. Любой контакт таких психологически антагонистичных сотрудников становится источником дополнительной напряженности.

Что делать, и кто виноват?

Как бороться со всем вышеперечисленным? Начнем с того, что препятствовать деловым спорам, по мнению экспертов, и вовсе не нужно.

«Иногда их даже стоит спровоцировать. Именно для этих целей в коллективе полезно держать «провокатора» — человека, который обязательно будет с чем-то не согласен. Вреда от провокаторов обычно нет — их истерики, это скорее развлечение для коллектива, но зачастую именно они «сбивают» с накатанной колеи и подталкивают к какой-то свежей мысли, решению», — считает психолог Ирина Лехт.

Что же касается двух других типов конфликта, то вот с ними уже необходимо бороться. Как? Главное — ни в коем случае не административными мерами. Нельзя никого штрафовать, наказывать и т.д. — конфликт этим не искоренишь, а вот вызвать неприязнь обеих враждующих сторон еще как можно.

Поэтому, если уж руководитель не смог уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, важно не прятать голову в песок, а постараться как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. Причем, если подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Это позволит выслушать позиции обеих сторон и дать понять, что вы не сочувствуете ни тому, ни другому.

Начать разговор стоит с заявления типа: «Вы оба для меня ценны и нужны компании. Возможно, причина ваших разногласий — моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Такая речь обычно настраивает людей на конструктивный разговор. Главное же в такой «воспитательной беседе» — не дать «недругам» уйти в эмоции. Поэтому руководителю очень важно взять на себя роль ведущего и контролировать ход беседы. А еще важно помнить, что цель такого разговора «на троих» — выявление истинной причины, из-за которой и разгорелись страсти, и не поддаться на эмоциональное давление со стороны сотрудников.

Сразу выносить вердикт кто прав, кто виноват — не стоит. Лучше поблагодарить стороны за полученную информацию и объявить, что для принятия решения потребуется небольшая пауза (но при этом стоит указать конкретную дату оглашения — это даст людям понять, что вы действительно намерены обдумать их проблему, а не отложить ее в «долгий ящик»).

Только не обсуждайте озвученную проблему и варианты ее решения с другими сотрудниками! Это непременно приведет к распространению слухов, что может только усугубить конфликт. Хотя, с другой стороны, именно с помощью распространения слухов иногда можно решать достаточно серьезные проблемы.