про бізнес-фінанси

Как правильно построить систему бизнеса

Если у вас есть бизнес, вам наверняка хочется наладить его работу до безупречности. В таком случае вам нужна система. Как ее создать, как в ней работать, как организовать финансовые потоки и принятие финансовых решений

Краткое содержание и ссылки по теме

  1. Нельзя опираться на одного человека
  2. Типовая оргструктура системы бизнеса
  3. Финансовый менеджмент
  4. Система совещаний
  5. Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов
  6. Стандартизация бизнес-процессов
  7. Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»




Допустим, у вас уже есть работающее предприятие, причем на сегодня система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы выстроить  систему бизнеса на этом предприятии. Сделать это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес, как надо. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее, есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду при построении системы бизнеса

Нельзя опираться на одного человека

Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов – «самостоятельно организованных рабочих мест» это иногда работает. Но не менее часто это приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов. Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертого принципа – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности кинуть вас или «увести» ваш бизнес. Или просто неслабо подворовывать. Конечно, он может не делать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса

Теперь самое время рассказать о типовой организационной структуре, на основе которой может строится система бизнеса. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта оргструктура:

  • Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
  • Принцип «разделяй и властвуй». Как говорят китайцы: «Когда чиновники спорят, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде».
  • Принцип взаимозаменяемости.
  • Из этой оргструктуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которые могут либо через повышение по службе заменить изъятых из бизнеса руководителей, либо исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, различные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в типовой оргструктуре и принципы их взаимодействия:

  1. «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. Главное ограничение: он пальцем не должен касаться траты этих денег. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает генеральный директор».
  2. «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
  3. «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. К тому же, профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса. Пример: один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И пользовалась чрезвычайно выгодными условиями кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная» - берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте. Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закупку товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит. Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя, например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах». Я как коммерческий директор сразу же отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30%, или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно. Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 тыс. чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах. У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужен сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
  4. Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.

Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга. У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Этим замам должны очень нравиться места своих непосредственных начальников.

Финансовый менеджмент

Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Сам собственник не должен принимать ежедневные решения по распоряжению текущими финансами. А значит, эти решения должен принимать сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.

Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования. Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь собственник принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще – страшно как-то отдавать свои деньги в руки чужому человеку!

Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий:

  • Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер, или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
  • Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10.00 (или с 11.00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
  • На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы на выдачу наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
  • Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствие финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
  • Часто собственник использует при принятии таких решений план-график финансовых обязательств компании. Ведь часть финансовых обязательств возникает ежемесячно – из месяца в месяц. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз и потом ежемесячно корректируется. А другая часть зависит от объема закупок, необходимых для исполнения обязательств по контрактам с клиентами. Список оплат, необходимых для обеспечения этих закупок, может корректироваться ежедневно. Каждый день платежи либо направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
  • На следующем этапе финансист начинает готовить свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеющейся частью) разных цветов. Приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам на выдачу наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета, проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов, либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес – и свои комментарии.
  • Все счета к проплате и запросы на выдачу наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие с момента прошлого совещания.
  • В результате процедура принятия решения на ежедневном совещании по финансам проста. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие с момента прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником (плюс, возможно, исполнительным директором). Потом, исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату, принимается решение, кому и сколько платить.
  • По результатам принятого решения проводятся платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
  • Одним из платежей, который необходимо делать ежемесячно, является выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличением этих выплат является первоочередной задачей и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут ставиться в зависимость как раз от этих выплат. Чтобы их личная мотивация и личные интересы напрямую совпадали с интересами собственников.
  • Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда логика принятия финансовых решений финансистом и исполнительным директором становится практически такой же, как у собственника. После текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
  • С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга ;)

Система совещаний

Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея – в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаний. И, кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями, делегировав сводный контроль по всем вопросам, отслеживаемым через Протоколы совещаний, линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

Пример: в одном из моих «подшефных» бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний:

  • Понедельник: 16.00-17.00 – сеть салонов сотовой связи, 17.00-18.00 – Web-дизайнеры и отдел информационных систем.
  • Вторник: 16.00-16.15 - бухгалтерия, 16.15-16.30 - дилерская сеть, 16.30-17.00 - абонентский отдел, 17.00-18.00 - коммерческий отдел.
  • Среда: 17.00-18.00 - отдел маркетинга и рекламы, 18.00-18.30 – интернет-центры.
  • Четверг: 9.00-10.30 – тех. отдел.

Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 7 часов в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров, где половина рядовых сотрудников приходила на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся обеспечивали сменное дежурство в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! То есть, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов

До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать. Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать? Ответ: это будут делать их Приказы по оплате труда. Для этого необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платятся в зависимости от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем точнее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности ключевых подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.

Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на сдельщину переведено более половины сотрудников компании. Как минимум, сдельная оплата труда от ключевых результатов должна использоваться для большинства руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.

Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит совсем не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов может занимать от одного до нескольких часов. Один раз в месяц.

Стандартизация бизнес-процессов

Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить. Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. А некоторым приходится повторять одно и тоже десять или двадцать раз, чтобы они наконец-то это поняли. И это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.

Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12-15 видов документов необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании! Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основой управления в любом случае является личное административное управление. Но у административного управления есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать, и что им за это будет.

При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий Приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить Приказ соответствующими пунктами. И довести дополненный Приказ до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия Приказа. А на обороте оригинала Приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен с Приказом и согласен с ним.

В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и документированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально упростить ввод в строй новых сотрудников. А также управление сотрудниками и подразделениями этих бизнесов и их эффективное взаимодействие между собой.

Пример: здесь нельзя не упомянуть McDonald’s. Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю или даже ниже нуля. Обычно в McDonald’s приходят работать студенты и школьники, без какого-либо опыта работы. И вместе с тем McDonald’s весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. И качество обслуживания клиентов поддерживается на вполне приемлемом среднем уровне. Оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в McDonald’s – просто никакой. Как компания ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.

Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Не менее важное значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретает набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса. Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки – самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы. Часто – чрезвычайно похожие на бизнес, в котором они до этого работали. Также они могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать.… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес. Именно поэтому для построения системы бизнеса так важен эффективный набор и выращивание кадров с «нуля». Более того, это совершенно необходимо для обеспечения стабильности и безопасности системы бизнеса. И защиты ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.

В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены на сто процентов в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих сотрудников. Слишком дорого обходится отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы мы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.

Для решения этой задачи вам необходимо обеспечить три ключевых момента:

  • Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей компании.
  • Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни на новой работе и особенно – в первые часы, отсев новичков легко довести до 100%. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для проведения адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
  • После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Например, рассмотрим набор кадров в техническую службу компании, предоставляющей доступ к интернету. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков – это служба поддержки клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к интернету. Следующий уровень – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: они строят и развивают сеть.

Горячие предложения

Bookeeper

295 грн. в месяц

Онлайн бухгалтерия

для ФОП и малого бизнеса

первые 30 дней бесплатно!

Кредиты на карту

более 30 онлайн-сервисов!

Ставка - от 0.01%

Срок - до 180 дней

Сумма - до 20 000 грн.

Документы - паспорт и код





Полезные статьи по данной тематике



© 2006–2019

ООО «Простобанк Консалтинг»

Код ЄДРПОУ: 35454764

Адрес и телефон «Простобанк Консалтинг»

Email: info@prostobank.com